Управление персоналом

В зависимости от характера вакансии и количества участников проведение профессиональных испытаний может быть не просто деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т. е. выполнять одновременно задачу профориентации. Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интервьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Целесообразно выявление трудового потенциала кандидата, когда он выступает с докладом или сообщением, а также в других профессиональных ситуациях, с помощью видеокамеры.

Этап 4. Оценка. Наиболее точно можно проанализировать и оценить действия кандидата сразу после профессиональных испытаний. Видеозапись оценочного материала позволяет привлекать для оценки самих кандидатов, задавая им вопросы о том, как он оценивает свой образ действия; в чем видит свои сильные и слабые стороны; как он может самосовершенствоваться.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, соответствует ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с другой стороны, – в какой степени можно устранить слабые стороны с помощью последующего целевого обучения.

Оценочный центр в оценке кандидатов. Смысл метода «Оценочный центр» (Assessment Center), состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формирования команды; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность и др.

Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки могут составлять 4–5 тыс. долл. на одного оцениваемого), он может способствовать приросту прибылей, превышающему издержки.

Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действительным использованием может быть объясним большими организаторскими и финансовыми расходами, а также следующими моментами:

– «накапливание изолированных заданий», не имеющих взаимосвязей как между собой, так и с организационной и экономической реальностью данного конкретного предприятия;

– проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контакта между руководителями и сотрудниками;

– из-за концентрации внимания наблюдателей на «заранее дефинированных» действиях обесценивается другая, не менее важная информация об испытуемом претенденте;

– изолированность отдельных упражнений друг от друга препятствует стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и гибкость в поведении могут «не быть систематически наблюдаемыми и оцененными»;

– поскольку, выполняя задания АС, участники только планируют свои действия, но не могут их реализовать, они не чувствуют возможностей реализованного плана, не получают обратной связи, которая представляет возможность найти ориентиры для дальнейшего действия;

– «иллюзия объективности»: в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную роль в карьере положительно оцененного участника, поэтому возможна «подгонка» результатов оценки под заранее сформированное мнение;

– возможен неблагоприятный «эффект проигравшего»: получившие отрицательную оценку утрачивают перспективу и теряют мотивацию к работе;

– предпочтение в оценке чаще отдается «презентабельным» кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете.

Недостатки, а также факторы, влияющие на отбор и найм, предопределили необходимость дальнейших модификаций, выразившихся в формировании альтернативных методов:

1) «оценка без центров»: оценивание работы кандидата с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод нацеливает на проведение трех этапов: тщательного анализа работы для определения наиболее важных знаний и качеств, требуемых для данной управленческой должности; обучение отобранных менеджеров-экспертов оценке управленческих способностей (управленческая компетентность, принятие решения, общение) и последующей фактической оценке кандидатов на рабочие места (мотивация, умение общаться, управленческие способности);