Управление персоналом

С одной стороны, расчет ROI позволяет количественно выразить улучшение работы сотрудников в результате обучения, способствует принятию обоснованных решений по выбору обучающих программ. С другой стороны, показатель имеет и существенные недостатки. Можно точно подсчитать затраты на обучение, однако сложности возникают с определением доходной части формулы, так как на доходы организации помимо обучения влияет еще и множество внешних и внутренних факторов. Д. Киркпатрик настаивает на том, что результаты обучения вообще не следует измерять в денежном эквиваленте: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».[164]

ROI используется не только при оценке эффективности обучения, но и для обоснования инвестиционных проектов. Недостаток показателя заключается в том, что ROI не носит стратегической направленности. Обоснование проектов по ROI поощряет краткосрочные инициативы с низкой степенью риска. Развитие же бизнеса происходит благодаря новым идеям и концепциям, не всегда приносящим быстрые и нужные результаты. Кроме того, остаются вне зоны внимания нематериальные выгоды от инвестиций. Все эти недостатки можно отнести и к оценке эффективности обучения с помощью ROI.

Расчет ROI может и сам по себе оказаться неэффективным, требуя больших усилий, денежных и временных затрат, в результате чего ценность полученной информации не будет соответствовать затратам на ее получение.

Для упрощения оценки дохода от обучения можно использовать:

1) оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая – не участвует в обучении. При сравнении финансовых результатов их деятельности может быть виден результат обучения (это относится, например, к менеджерам по продажам). Но это применимо в основном к менеджерам по продажам;

2) экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов (PR-акций, рекламы, обучения и др.) в результативность компании, а затем на основании полученных оценок происходит оценка результатов обучения.

Однако трудности в расчете и интерпретации ROI не должны отпугивать специалистов, которые могут использовать этот показатель наряду с другими.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Какие факторы определяют необходимость развития и обучения персонала в современных организациях?

2. Сформулируйте определение категории «обучение персонала». На что должно быть направлено обучение работников в компании?

3. Каковы цели обучения с позиции работодателя и наемного работника? В чем сходство и различие данных позиций?

4. Дайте характеристику основных видов и методов обучения работников.

5. Назовите основные этапы процесса обучения персонала.

6. Как проводится оценка эффективности обучения?

5.6. Технология построения карьеры

5.6.1. Понятие, виды и этапы карьеры

Карьера определяется как «продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижения известности, славы, выгоды»,[165] как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения».[166]

При этом в словарях слова «карьеризм», «карьерист» носят довольно негативную окраску. Так, в Словаре русского языка Д.Н. Ушакова карьерист – это человек, «ставящий заботу о своей карьере и личных успехах выше интересов дела»; С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова трактуют карьеризм как «погоню за карьерой, стремление к личному благополучию, продвижению по службе в личных интересах».

В русском языке, отмечает Е.Г. Молл, «не появились термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности».

В настоящее время существенно изменились требования к менеджерам и их компетенции. Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях.

Так, К.А. Нордстрем и Й. Риддерстрале декларируют: «Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти всего XX в. большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни. Времена верных и преданных компании служащих давно прошли. Скоро в центре внимания будет стиль жизни, а не карьера, и работа будет представляться вереницей проектов и великих начинаний».[167]

Е.Г. Молл выделяет шесть основных тенденций, характеризующих происходящие изменения: