Управление персоналом

Изменения моделей мышления должны начаться на вершине организации, потому что иначе старшие менеджеры с большой вероятностью будут отвергать любую инициативу, идущую снизу. Если консультанты или менеджеры среднего звена начнут мыслить и действовать по-новому, такие перемены, скорее всего, покажутся странными (если не опасными) в вышестоящих структурах. В результате возникнет ситуация, когда руководство по-прежнему верит в то, что попытки обойти и скрыть сложные вопросы — это проявление заботы и чуткости, а подчиненные оценивают те же действия как оборонительные. Главное в обучении старшего руководства новым продуктивным навыкам мышления — связать теорию с реальными проблемами бизнеса. Для менеджеров нет более убедительного аргумента за что бы то ни было, чем наглядная демонстрация, как с помощью этого чего-то повысить эффективность их собственной работы и производительность организации. Научение не произойдет за один день. Необходимо множество вариантов практического использования новых навыков. Но, добившись воздействия эффективного мышления на реальную работу, менеджеры получат мощный стимул применять его не только в процессе научения, но и в другой деятельности.

Один простой прием, который я использовал для того, чтобы начать этот процесс, — вовлечение участников в разбор случая из практики. Тема — реальная проблема, которую менеджер хочет или уже пытался разрешить в прошлом, но безуспешно. Описание ситуации обычно занимает не более часа. Затем ее подвергают целенаправленному развернутому анализу.

Так, генеральный директор крупной консалтинговой компании, предоставляющей услуги по организационному развитию, был озабочен острым соперничеством четырех своих непосредственных подчиненных в вопросах, относящихся к их служебным обязанностям. Он не только устал разбираться с этими проблемами, но и беспокоился о том, как конфликты влияют на общее состояние организации. Директор даже подсчитал, что средства, затрачиваемые на сглаживание противоречий, составляли сотни тысяч долларов ежегодно. А чем больше было столкновений, тем сильнее срабатывала у сотрудников защитная реакция. Такая ситуация приводила к увеличению издержек компании.

В нескольких словах руководитель описал собрание, которое был намерен провести со своими непосредственными подчиненными, чтобы решить эту проблему. Затем он разделил лист бумаги на две части и справа записал сценарий собрания, содержащий его собственные слова и возможную реакцию работников. Слева были описаны те мысли и чувства, которые могли бы возникнуть у него во время собрания, но которые он бы не высказал, опасаясь, что это нарушит ход дискуссии.

Однако вместо проведения собрания генеральный директор проанализировал этот сценарий вместе со своими подчиненными. Инициировав таким образом дискуссию, руководитель узнал кое-что о своих действиях по отношению к менеджерам.

Оказалось, что четверо непосредственных подчиненных генерального директора часто воспринимали его высказывания как контрпродуктивные. Стараясь быть дипломатичным, он обычно притворялся, что по какой-либо проблеме достигнут консенсус, хотя на самом деле этого не было. Таким образом, генеральный директор, сам того не желая, получал следующий результат: вместо того чтобы ощутить уверенность, подчиненные настораживались, пытаясь догадаться, «к чему же он на самом деле клонит».

Генеральный директор также понял, что не был последователен в улаживании проблемы конкуренции между начальниками отделов. С одной стороны, руководитель постоянно поощрял их к тому, чтобы думать об организации в целом. С другой — он призывал к действиям, например к сокращению бюджета отдела, которые провоцировали прямое соперничество сотрудников друг с другом.

Наконец, генеральный директор обнаружил, что многие из скрытых оценок и признаний, которые он записал, ложны. Никогда не высказывая их, руководитель не осознавал, насколько они неверны. Кроме того, выяснилось: многое из того, что, как ему казалось, он скрывал, все равно доходило до подчиненных, но с особым подтекстом — «шеф что-то утаивает».

Вместе с тем сотрудники компании осознали, что и их поведение было неэффективным. В процессе обсуждения они учились, записывая и анализируя примеры из собственной практики. Они начали понимать, что, как и руководитель, склонны к замалчиванию и утаиванию реальных проблем. Их невысказанные выводы и оценки также были неверны. Более того, выяснилась ошибочность мнения о том, что необходимо скрывать важные мысли и чувства от генерального директора и друг от друга, дабы никого не огорчать. В контексте этой дискуссии вся команда менеджеров наконец-то оказалась готова обсуждать те темы, которые всегда считались запретными.