Управление персоналом

В команды, которые производят продукт или услугу, входят специалисты, ответственные за основы производства, разработки, операций, маркетинга, продаж, обслуживания и других видов деятельности, добавляющих стоимости бизнесу. За некоторыми исключениями, например команд, занимающихся разработкой новых продуктов или дизайном процессов, у производственных команд обычно не бывает строго установленных сроков окончания работы — они трудятся на постоянной основе.

Принимая решение о том, где командная работа наиболее полезна, руководство должно сконцентрироваться на так называемых критических точках ввода компании, то есть на тех участках, где непосредственно определяется стоимость и ценность производимых товаров и услуг. В этих критических точках происходит управление счетами, обслуживание клиентов и разработка продуктов. Если результативность деятельности в данных точках зависит от сочетания разнообразных навыков, перспектив и суждений в реальном времени, то командный вариант будет наиболее разумным.

Когда компании требуется значительное количество команд для работы в этих точках, руководство должно уделять большое внимание процессам, обеспечивающим наилучшие результаты в такой сложной среде. Главная его задача состоит в создании необходимой системной поддержки, при этом необходимо действовать так, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что руководители «продвигают» идеи командной работы только ради самих идей.

Возвращаясь к нашему обсуждению основ командной дисциплины, напоминаем, что основным посылом здесь должен быть постоянный фокус на деятельности. Если менеджменту не удается постоянно уделять внимание связи между командами и результатами деятельности, в компании возникает убеждение, что команды — это просто очередное модное поветрие. Чтобы избежать этого, топ-менеджмент может ввести финансовые схемы и образовательные программы, отвечающие реальным временным нуждам команды, но главное — он должен вырабатывать четкие требования для самих команд и затем постоянно интересоваться их достижениями, учитывая при этом основы командной работы и результаты деятельности.

Управляющие команды

Как уже говорилось выше, руководители часто называют группы командами, но очень немногие являются таковыми на самом деле. А группы, становящиеся настоящими командами, редко воспринимают себя так, потому что сосредоточены на результатах деятельности. Однако такие команды могут быть созданы на всех организационных уровнях — от самого высшего до функционального. Если группа контролирует направление бизнеса или программу, то она является управляющей командой, вне зависимости от того, сколько человек вовлечено в процесс — тысячи или всего лишь несколько.

Главное для таких команд — определить, является ли командный подход правильным в данном конкретном случае. Многие управляющие группы могут достичь большей эффективности именно в формате рабочих групп, а не команд. Необходимо определить, достаточно ли суммы индивидуальных усилий для того, чтобы справиться с существующей задачей, или результативность деятельности может быть значительно улучшена при наличии продуктов реального совместного труда. Хотя командный вариант обещает лучшие результаты, он также несет с собой больший риск, и менеджеры должны быть крайне честны в оценке потенциальных плюсов и минусов.

Членам команды нередко приходится преодолевать естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена командного подхода высока: в лучшем случае члены команды вынуждены отказаться от своих личных целей, затраты превышают выгоду, и люди сопротивляются давлению на их время и приоритеты. В худшем же может возникнуть серьезная враждебность, подрывающая потенциальные возможности отдельных людей при обычном групповом подходе.

Деятельность рабочих групп связана с меньшим риском. Эффективным группам не требуется много времени на формирование своей задачи, так как ее обычно устанавливает руководитель. Совещания проходят в соответствии с четко организованной повесткой дня. Процесс принятия решений основан на конкретных индивидуальных заданиях и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, если необходимых результатов можно достичь путем исполнения отдельными людьми своей работы, групповой подход оказывается более удобным, менее рискованным и менее революционным, чем попытки достичь более сложных и тонких командных уровней деятельности. Действительно, если в командном подходе нет настоятельной необходимости, компания может получить больше пользы от повышения эффективности рабочих групп, чем от метаний в попытках создать команду.

При всем этом мы убеждены, что повышение результативности, которое могут обеспечить команды, становится желательным для все большего числа компаний, особенно в условиях масштабных преобразований, при которых результаты деятельности компании требуют серьезной перестройки поведения. Если топ-менеджмент использует управляющие команды, он должен гарантировать, что они смогут точно идентифицировать свои конкретные задачи и цели.