Управление персоналом

А вот что может произойти, если мы не будем этого делать. В одной компании на смену руководителю, который практиковал демократичный стиль работы и полагался на интуицию, пришел новый президент, предпочитающий, чтобы все было строго организовано и формализовано. Один из подчиненных ему менеджеров счел это проявлением чрезмерного контроля. В результате он редко направлял президенту дополнительные данные перед совещанием, а на встречах вопросы президента нередко застигали его врасплох. Босс был разочарован неэффективностью совещаний, и в итоге менеджеру пришлось уволиться.

Подход другого менеджера к построению отношений с новым руководителем, напротив, окупился сторицей. Этот менеджер выяснил, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов для обсуждения. Результат? Совещания проходили более продуктивно, к тому же оказалось, что новый босс решает проблемы быстрее и изящнее, чем его предшественник.

Зачастую менеджеры не отдают себе отчета в том, насколько их руководители зависят от них. Боссам требуется сотрудничество, надежность и честность в коммуникациях. Наряду с этим менеджеры не осознают, насколько они сами зависят от начальства, нуждаясь в связи с остальными подразделениями компании, определении приоритетов, получении критической обратной связи.

Осознав такую взаимозависимость, эффективные менеджеры стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях и учитывают характерный для босса стиль работы. Они также отдают себе отчет в том, насколько их враждебность к авторитетам вредит отношениям. Кто-то видит в начальнике врага и при каждом удобном случае оспаривает его решения, другие относятся к боссу как к всезнающему родителю и оттого чрезмерно уступчивы.

Идея на практике

Вы можете извлечь выгоду из взаимозависимости с боссом и построить с ним весьма продуктивные отношения, если сфокусируетесь на:

совместимости стилей работы. Начальники по-разному работают с информацией. «Слушатели» предпочитают, чтобы им изложили суть дела устно, и задают уточняющие вопросы по ходу дела. «Читатели» желают вначале получить от вас информацию в письменном виде, а потом встретиться лично и обсудить ее. Принятие решений также происходит по-разному. Некоторые руководители предпочитают участвовать в процессе — с ними нужно часто общаться. Другие делегируют полномочия. Информируйте их о существенных изменениях и обращайтесь к ним лишь в наиболее сложных случаях;

взаимных ожиданиях. Не стоит пассивно полагать, что вы и так знаете, чего ждет от вас руководитель. Выясните это точно. Некоторым начальникам нужно, чтобы вы принесли им на одобрение детальное описание основных аспектов вашей работы. С другими необходимо лично обсудить все вопросы, заранее подготовив план беседы. Наконец, познакомьте начальника с собственными ожиданиями, выясните, насколько они оправданы, а также постарайтесь убедить его принять те из них, которые наиболее важны для вас;

потоке информации. Нередко начальник хотел бы иметь больше информации о работе подчиненного, чем он обычно получает, а подчиненному может казаться, что начальник знает достаточно. Держите начальника в курсе дела тем способом, который наиболее удобен ему. Решительно и честно сообщайте и об успехах, и о неудачах;

надежности и честности. Подчиненный, на которого можно положиться, обещает только то, что может выполнить, ничего не утаивает и не преуменьшает трудности;

правильном использовании времени и ресурсов. Не отвлекайте босса по пустякам. Пользуйтесь его временем избирательно, когда речь идет о достижении наиболее важных целей — его, ваших, компании.

Например, Бонневи утверждал, что Гиббонс знал о его решении использовать для производства нового продукта новый тип оборудования и его лично одобрил; Гиббонс клялся, что такого не было. Более того, по словам Гиббонса, он ясно дал понять Бонневи, что для компании слишком важен скорейший выпуск нового продукта, поэтому рисковать не стоит.

В результате подобных недоразумений план был сорван: новый завод не смог обеспечить производство нового продукта, разработанного проектировщиками, в объемах, установленных отделом продаж, и по себестоимости, согласованной исполнительным комитетом. Гиббонс винил за допущенные ошибки Бонневи; Бонневи, в свою очередь, обвинял Гиббонса.