Управление персоналом

Ничто так не связывает начальнику руки, как подчиненный, на которого нельзя положиться и которому нельзя доверять. Людей, намеренно ведущих себя ненадежно, почти не существует, однако многие попадают в подобную ситуацию непроизвольно, поскольку не учитывают или плохо представляют себе приоритеты своего руководителя. Оптимизм при оценке сроков выполнения задания может поначалу понравиться начальнику, однако он вряд ли останется доволен, когда они будут сорваны. Начальнику сложно доверять подчиненному, который постоянно сдает работу позже установленного срока. Вот что сказал об одном из своих сотрудников президент крупной компании: «Было бы лучше, если бы он выполнял свои обещания, даже если бы реже добивался больших успехов, — я по крайней мере мог бы на него положиться».

Немногие менеджеры сознательно обманывают своих начальников, однако они с легкостью приукрашивают истинное положение вещей и преуменьшают проблемы. Однако то, что сегодня представляет собой лишь потенциальную проблему, завтра может обернуться большими неприятностями. Начальнику вряд ли удастся эффективно выполнять свою работу, если он не может рассчитывать на точное изложение фактов. Нечестность подчиненного, пожалуй, вызывает самые большие проблемы, поскольку подрывает доверие к нему. В такой ситуации начальник вынужден контролировать каждое решение сотрудника.

Правильное использование времени и ресурсов

Время, силы и влияние вашего начальника не безграничны так же, как и ваши. Поэтому, прежде чем побеспокоить его, стоит взвесить все «за» и «против». Многие менеджеры тратят время своего руководителя, отвлекая его по пустякам, и это подрывает его доверие к ним.

Вице-президент одной компании с большим трудом добился того, чтобы его руководитель уволил секретаря другого подразделения, который постоянно вмешивался в дела. Руководителю потребовалось немало усилий, чтобы сделать это, и, естественно, ситуация не вызвала большого восторга у начальника того подразделения, где работал секретарь. Позднее, когда вице-президенту потребовалось решить более важную задачу, он столкнулся с трудностями. Использовав свои «козыри» при решении относительно мелкой проблемы, он лишил себя и своего руководителя возможности ввести их в игру для достижения более важных целей.

Без сомнения, некоторые подчиненные возмутятся тем, что вдобавок к прочим обязанностям они должны еще тратить время и силы на управление отношениями с начальником. Они не понимают, как это важно для успеха и насколько может упростить работу, устранив потенциальные проблемы. Эффективные менеджеры не сомневаются в том, что это законная составляющая их работы. Принимая на себя ответственность за свои достижения в организации, они понимают, что необходимо налаживать отношения с каждым, от кого они зависят, включая своего начальника.

Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1993 года.

Об авторах

Крис Аргирис — почетный профессор Гарвардской высшей школы педагогических наук.

Макс Базерман — профессор кафедры бизнес-администрирования им. Джесса Айсидора Страуса, Гарвардская школа бизнеса.

Маркус Бакингем — консультант, спикер, специалист по вопросам лидерства и управленческих практик.

Мазарин Банаджи — профессор кафедры социальной этики им. Ричарда Кларка Кэбота, Гарвардский университет.

Жан-Луи Барсу — научный сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD.

Джон Габарро — почетный профессор, член Фонда UPS, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса.

Фредерик Герцберг — профессор менеджмента Университета Юты.

Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.

Джон Катценбах — старший партнер в международной кон­сал­тинговой компании Booz & Company.

В. Чан Ким — заведующий кафедры стратегии и международного менеджмента им. Брюса Хендерсона Boston Consulting Group, INSEAD.

Джон Коттер — профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацу­си­ты Гарвардской школы бизнеса.

Жан-Франсуа Манзони — профессор лидерства и организационного развития Международного института управленческого развития, Швейцария.

Рене Моборн — почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии INSEAD.

Дуглас Смит — консультант по вопросам организаций, в прошлом партнер в компании McKinsey & Company.

Долли Чу — доцент кафедры менеджмента и организаций в школе бизнеса Леонарда Штейна Университета Нью-Йорка.

Кэрол Уокер — президент консалтинговой компании Prepared to Lead, Вестон, Массачусетс.

[1] Дэниел Голман сотрудничает с Hay/McBer в области консультирования по вопросам развития лидерских качеств. — Прим. авт.

[2] Этот стиль иногда также называют диктаторским. — Прим. пер.