Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Власть линейная и штабная. Во многих организациях придается большое значение различиям между линейной и штабной властью, отражающим, в каких именно – линейных или штабных (функциональных) – подразделениях работают менеджеры. Линейные подразделения выполняют задания, которые связаны с основной целью и миссией организации. В компании, занимающейся разработкой программных продуктов, линейные подразделения создают и продают компьютерные программы. Подразделения и сотрудники, непосредственно осуществляющие производство продукции или оказание услуг, обычно относятся к основному звену организации. Штабные, или функциональные, подразделения включают специалистов, необходимых для поддержки деятельности линейных подразделений. В сферу деятельности штабных отделов обычно входят маркетинг, исследования, бухгалтерский учет, человеческие ресурсы и трудовые отношения, а также консультирование линейных подразделений.

Линейная власть означает, что люди, занимающие руководящие позиции, имеют официальные полномочия направлять и контролировать работу своих непосредственных подчиненных. Штабная власть уже линейной. Она предоставляет право штабным специалистам давать советы, рекомендации и консультации в области их компетенции. Штабная власть является по сути отношениями коммуникации; штабной специалист может давать технические консультации менеджеру.

Характеристики структур управления организацией

Масштаб руководства – это количество сотрудников, подчиняющихся начальнику. Данная характеристика структуры, которую иногда называют также масштабом контроля, определяет, насколько скрупулезно начальники могут контролировать своих подчиненных. Согласно традиционным воззрениям, масштаб руководства должен составлять около семи человек на одного менеджера. Однако во многих небогатых компаниях этот показатель доходит до 30, 40 и более человек. Масштаб руководства может значительно варьироваться; на него воздействуют несколько факторов. Как правило, если начальники сильно вовлечены в работу подчиненных, целесообразен небольшой масштаб, и наоборот. К условиям, связанным с незначительной вовлеченностью начальников в процесс работы подчиненных и, следовательно, с увеличением масштаба контроля, можно отнести следующие:

• работа, выполняемая подчиненными, неизменна и рутинна;

• работникам поручаются аналогичные трудовые задания;

• подчиненные сосредоточены в одном месте;

• они достаточно хорошо обучены и при выполнении задания мало нуждаются в директивах;

• правила и процедуры, определяющие деятельность, легко доступны;

• поддерживающие системы и персонал доступны для менеджера;

• деятельность, не связанная с контролем, например планирование или координация работы с другим отделом, занимает немного времени;

• стиль работы менеджера и его предпочтения соответствуют широкому масштабу руководства.

Масштаб контроля, преобладающий в компании, определяет, какой будет ее структура – многоуровневой или плоской.

Многоуровневая структура характеризуется небольшим масштабом руководства и множеством иерархических уровней. Плоская структура отличается большим масштабом руководства, горизонтально рассредоточена и имеет относительно небольшое количество иерархических уровней.

Другой важнейшей характеристикой организационной структуры является департаментализация (структуризация), под которой подразумевается принцип группировки сотрудников в подразделения, а подразделений – в собственно организацию. Два других современных подхода предполагают формирование сетей и команд (групп). Краткая иллюстрация пяти структурных альтернатив представлена ниже.

1. Вертикальный (многоуровневый) функциональный подход. Сотрудники группируются в отделы на основе таких критериев, как общие навыки и виды деятельности. Так, например, создаются технический отдел и бухгалтерия.

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в автономные подразделения на основе таких критериев, как общий продукт, программа или географическое положение. При этом главным фактором структурирования является скорее разнообразие, а не сходство навыков.

3. Матричный подход. Функциональные и дивизиональные цепи субординации сосуществуют в одних и тех же отделах и накладываются друг на друга. Формируются две цепи инстанций, и некоторые сотрудники вовлекаются в обе и отчитываются перед двумя боссами.

4. Командный (групповой) подход. В организации создается несколько команд для выполнения специфических заданий и координации работы основных подразделений. Команды могут существовать на всех уровнях – от президентского до основного звена, цеховых рабочих.