Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика

Фактор 5. Стиль деятельности и управления. Аспектов здесь множество. Если система управления ориентирована на мотивацию страха и послушания – положительного эффекта от перемен ждать нечего. Тот, кто непрерывно боится ослушаться, действовать самостоятельно уже не может. При симбиотических формах подчинения (работники – «послушные дети», руководитель – «мудрый отец») толк будет тот же. Разве что «детки» со временем научатся самостоятельно жить. Однако в бизнесе столько времени даром не дается. Выход только один: фирму превратить в некий консорциум «детей лейтенанта Шмидта» и править ими железной, но мягкой рукой. Это – идеал. Тогда ждать неприятностей от перемен нечего. Еще можно применить «научное управление ресурсами» и заранее смириться с высокой долей издержек на аппарат управления. А можно фирму превратить в одну сплоченную семью, где «один за всех и все за одного» и делать все сообща. Перемены – только снаружи. Хотя киббуцы, построенные по такому принципу, оказались низкотехнологичными. Зато в Японии результаты получше, все голосуют: «Переменам – «за!» – и строем их внедряют. Издержки при таком подходе тайком списываются на амортизацию производства. Встречается управление по типу рыночного «брэйн-ринга» под девизом «Продал – живешь!», как в сетевом маркетинге. Там о переменах не думают – достаточно запустить механизм самоотбора. Последствия формирования именно такого «рыночного менталитета» пока еще не осознаются. Одно утешает: стиль деятельности в определенной степени поддается корректировке. Следовательно, можно воспитать прогрессивный в плане отношения к переменам тип работника. Если б только еще угадать, какие в перспективе ожидаются перемены. А посему выход видится все же в развитии креативных способностей.

Фактор 6. Творчество как созидание нового. Именно индивидуальный или коллективный потенциал креатива в значительной степени формирует реакцию на перемены. Представим, как радуются дети чему-то новому и неожиданному. И как много выдают взамен. Творческий индивидуум поступает аналогично: ему нужен свежий стимул, нужны перемены. В основе такой реакции лежит древнейший ориентировочный рефлекс: «Что это такое, с чем его можно съесть и как быть с ним?» Уничтожьте эту способность нашего мозга рождать фантомы, и цивилизация погибнет. Бизнес – это умение не только продавать и делать деньги, это, прежде всего, умение производить. Не потреблять и не распределять, а именно создавать условия для производства. Заметьте, для производства информации, а не предметов потребления. Наш мозг умеет производить только информацию. Перемены – слово тоже информационное. Круг замкнулся. Рост креатива вызван реакцией на перемены и сами перемены «стимулируются» креативным процессом. Это естественно. Именно высокотехнологичные фирмы диктуют правила игры. Век пара, железа и нефти уходит. Наступает эра информации с ее предельным динамизмом и непредсказуемостью. Защититься от стресса перемен возможно не иначе, как стать непрерывно обучающимся и непрерывно творящим. Да здравствует креативность – «виагра» от технологического бесплодия!

Фактор 7. Комплекс стереотипа. Комплекс стереотипа или синдром инерции – гиблое болото для дерзнувшего его осушить. Девиз окопавшихся в «теплом жабьем царстве» прост и заманчив: «Завтра будет так же, как сегодня, но еще лучше». Зачем, спрашивается, спешить и нервничать? Прогресс, так сказать, сам о нас позаботится. Инерционность, казалось бы, – свойство, от которого никуда не денешься. Жизнь человеческая в любом обществе отчасти регламентирована традициями и обычаями. Информационная революция, которую мы переживаем, буквально взорвала уклад жизни. «Завтра будет все иначе!» И те, кто догадается КАК, окажутся в большом финансовом выигрыше. Современные эксперты и консультанты, как оракулы древности, помогают подготовиться к будущему и своевременно произвести перемены. Знаменитый афинский стратег Фемистокл в нужный момент совершенно правильно понял изречение предсказателя о том, что город Афины спасут деревянные стены. Афиняне в срочном порядке построили триеры, боевые корабли, которые в бою при Саламине потопили персидский флот с мощным десантом и, в конечном счете, вынудили непобедимого Ксеркса, царя персов, покинуть Элладу.