Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика

В истории современного бизнеса имеется почти уникальный случай, когда во имя большей эффективности перемен основатель фирмы с оборотом в миллиарды долларов добровольно передал свое президентство более профессиональному топ-менеджеру, оставив за собой сугубо технологическую часть ведения дел. Имя этого человека – Ларри Эллисон, но эрудированному читателю более знакомо его детище – компания «Oracle». Эллисон не только компьютерный гений, он еще и совершенный Мастер практики дзэн, что и доказал всему миру, личным примером вдохнув перемены в шатающийся колосс «Oracle». Вдумайтесь в одно лишь название бизнес-программы перестройки деятельности компании – «Vision and Values» («Дальновидность и достоинства»). Разработчик подхода – приглашенный «со стороны» новый президент Раймонд Дж. Лэйн. Как результат – фирма «Oracle» составляет ныне серьезную конкуренцию «гегемону рынка» – корпорации Microsoft господина Гейтса. Поединок этих супергигантов – это умение побеждать в том, чего еще нет. О переменах там не говорят, их там создают со все возрастающей скоростью…

Фактор 2. Перемены и теория познания. Иными словами: как человек привык познавать окружающую действительность, точно так же он будет реагировать на перемены. Дж. Сорос, Питер Дракер, Фридрих Хайек и даже Билл Гейтс – казалось бы далеко не неудачники в мировом бизнесе, но именно они предельно точно понимают, как догматическое мышление может легко растратить любой накопленный ранее капитал и не приумножить его ни на цент. Тем, кто непреложно верит в силу рациональных законов и в силу логики, делать в бизнесе нечего. А вот в преподавании такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть раньше других среагировать на изменения. «Теория несовершенства» звучит парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели и запускать неломающиеся корабли в космос. До нового вызова и очередного витка перемен. В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: «догматиков» и «интуитов». Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Но как говорится в одном армянском анекдоте: «Грибы можно есть любые, но некоторые – только один раз». Так и догматики: до первого опасного поворота. Дальше – прямиком и с уверенностью в кювет. «Интуиты» замучают вас предчувствиями и длительными медитациями перед каждым ответственным шагом, поэтому уж если и делать ставку, то только на «делового и решительного интуита». Остальных подальше от команды, иначе ваш боевой отряд превратится в сборище мнительных ипохондриков. Аналитиков лучше держать в изолированном кабинете и подальше от оперативников и общественных «курилок». Ну а если «просто работник», не «догмат» и не «интуит»? Тогда он будет всячески избегать перемен, пока не припечет. Он чаще всего адекватно спрогнозировать события попросту не может. Этому никто не учил в школе, в институте, на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение стратегии принятия решений. Тогда и черт вблизи не покажется таким страшным, как его малюют.

Фактор 3. «Эго-комплекс». Отец американского менеджмента П.Дракер (Drucer) считает заболевание «управленческим Эго» опаснейшим для судьбы бизнеса в целом. Чем больше успехов у бизнесмена «за плечами», тем сильнее сия «сладкая ноша» вдавливает его в занимаемое кресло. А если в дело вложены огромнейшие средства, но есть подозрение, что все-таки нужно менять приоритеты? Жаль потраченного, да и престиж как никогда высок. Так рождаются и уходят в легенду «титаники». Иногда оказывается слишком поздно поворачивать руль. Поэтому Питер Дракер предлагает жесточайшим образом избавляться от менеджеров, которые цепляются за хорошо обжитые приоритеты. И поменьше блеска звезд на груди и погонах, все-таки бизнес – это не армия. Не стоит излишне усиливать и без того опасный «Эго-комплекс» руководителя, группы, фирмы в целом. Так «налегке» будет легче сойти с проторенного пути, пока он еще не окончился. В тупике, увы, фуршетами не встречают…

Например, чтобы уменьшить снобизм и «толстокожесть» всякого ранга начальников, в корпорации «Интел» (высокие компьютерные технологии) нет кабинетов в их традиционном смысле. Есть «уголок» руководителя в среде подчиненного народа. А для повышения уровня информационного обмена разрешено задавать деловые вопросы… прямо во время обеда, который в таком случае удлиняется. Тем не менее за дисциплину там не борются, некогда.

Подобной производительности по критериям ноу-хау в бывшем Советском Союзе достигли только в одном месте – среди конструкторских коллективов «шарашек» ведомства Лаврентия Берия. Там тоже не было управленческого «Эго-снобизм» и переменам ничего не угрожало со стороны высоких кабинетов. Вот только специалисты в арестантских робах мечтали о воле вместо горячих благодарностей «вождя народов».