Управление персонажами в IT

Возвращаясь к мифу: на данном этапе не только заметно расширился пул применяемых методов оценки кандидата, но и повысился профессиональный уровень самих HR-специалистов. Для некоторых собеседований вам достаточно опросить СТО о нужных вопросах кандидату (с ответами для вас) и просить рецензию на оценку тестового задания кандидата, для других без дополнительного образования или тренингов в IT-сфере для разбора специфики требований к кандидатам уже не обойтись. Но вы всегда можете и должны прибегать к помощи коллег-программистов из вашей фирмы, если не понимаете, о чем речь в вашей вакансии. Именно это и делает ваши услуги для работодателя или рекрутингового агентства уникальными, повышает вашу ценность на рынке.

МИФ 4. ПРОГРАММИСТОМ СТАНОВЯТСЯ РАЗ И НАВСЕГДА

Во многих компаниях произошли существенные перемены в видении того, чему и как обучать, в чем, а главное, зачем развивать сотрудников. Как оценивать итоговый результат труда программиста вне классической советской аттестации? Как будет расти зарплата сотрудников?

В классике менеджмента 90-х гг. акцент делался чаще на профессиональные навыки и инструменты, непосредственно относящиеся к предмету труда. Например, знаешь свое предметное поле, используешь инструменты и делаешь работу качественнее и быстрее остальных работников – тебя ждет зарплатный или премиальный рост на основе роста профессиональных навыков.

Сегодня тенденция иная, а именно в направлении soft skills, о которых коучи и психологи говорят повсеместно. Однако для специалистов ТОП-уровня в профессионально-техническом плане с этим часто возникают сложности.

Вы можете найти множество разных классификаций soft-навыков, для простоты восприятия я разделила их по четырем основным направлениям:

1. Коммуникация как навык обмена информацией и поддержание нетоксичных взаимоотношений.

2. Self-менеджмент: эмоциональный интеллект, готовность к изменениям и эмпатия.

3. Навыки эффективного мышления: тайм-менеджмент, умение расставлять приоритеты и смотреть на процессы системно.

4. Управленческие навыки, которые требуются тимлидам команд.

В моей практике очень часто встречались разработчики с проблемами в коммуникации, но исключительно талантливые в разработке. Проблемы в работе с коллегами IT часто могут возникать из замкнутости и необщительности человека, но встречаются персонажи и с повышенной токсичностью – конфликтные и эгоистичные, они обычно отличаются отрицанием авторитетов в лице руководства и других членов команды, однако обычно такие специалисты недолго работают в коллективе и уходят на фриланс или в другую компанию, часто меняют работу.

Ф. Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» о бирюзовых компаниях пишет о высоком уровне социальных навыков сотрудников компаний – «гибкого типа мышления людей»[1], склонности к кооперации и прозрачности в распределении задач и ресурсов (материальных и нематериальных). Бирюзовыми часто считаются компании с эволюционной целью (глобальной, меняющей мир), самоуправлением, но при этом обладающие целостностью и единством. В этих организациях в распределении премий и бонусов участвуют сами сотрудники, часто используется кросс-оценка навыков специалиста не только со стороны руководства. Даже более того, руководство может постоянно получать обратную связь о своей работе.