Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию

Ключевые результаты:

? Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

? Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.

Ключевые инициативы:

? Разместить рекламу на матчах Суперкубка.

? Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.

Цель производственного отдела:

? Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.

Ключевые результаты:

? Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

? Сократить задержку на 10 %.

Ключевые инициативы:

? Создать возможность групповой игры.

? Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.

А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.

В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.

Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.

Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.

У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы -> повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.

Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир – в этом и заключается ценность OKR.

Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов и коллективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.

Теперь, когда вы знаете, что такое OKR и как они выглядят, поговорим о действенности OKR – о том, почему компании их используют и какую ценность они привносят.

Этот подход – развитие концепции из книги «Измеряйте самое важное»

В литературе, посвященной OKR (в том числе в книге Джона Дорра «Измеряйте самое важное»[8]), вы, возможно, сталкивались с несколько иной структурой. Она слегка отличается от вышеописанной и выглядит следующим образом:

Цель: то, чего нужно достичь.

Ключевые результаты: то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута.

Что это означает на практике? Ключевой результат цели более высокого уровня просто становится целью для нижестоящего уровня в организации. Я и сам начинал с этой модели, но после того, как использовал OKR более 10 лет и поработал с тысячами клиентов, заметил, что понятия, лежащие в основе модели, часто интерпретируются неправильно. Источников серьезных ошибок несколько.

Поскольку эта модель объединяет ключевые результаты (отдачу) и ключевые инициативы (полезную работу) в единое понятие ключевых результатов, некоторые организации, как я обнаружил, называют прогресс в реализации проектов ключевыми результатами. Из-за этого трудно переключить организационное мышление с действия на их результат.