Управление проектами от А до Я

Ключевые факторы успеха 

2 

Учитесь видеть проекты целиком 

Наверное, не стоит говорить, что успешен только тот проект, в котором решены все задачи, а не какая-то их часть. Однако далеко не все менеджеры умеют видеть весь проект целиком. Необходимо постоянно анализировать не только то, что уже сделано, но и то, что еще предстоит сделать: все ли это, что нужно; достаточно ли у вас времени и средств; не забыли ли вы о чем-то. Иными словами, задача менеджера – оценивать весь проект в целом, а не только конкретный процесс, который выполняется в данный момент.

Необходимо постоянно анализировать уже выполненную работу, уточнять, не было ли что-то упущено. Еще важнее перспективно оценивать полноту плана и адекватность бюджета. С первого дня, когда вы приступили к проекту и составили план, нужно думать обо всем, что необходимо для достижения результата. Менеджеры проектов, обладающие сквозным видением, никогда не забывают включить в план задачи, о которых пойдет речь в пятой главе.

Когда на стене появится серия листков, сгруппируйте их по темам. Следует отобрать связанные задачи, а лучше – выстроить их в определенной последовательности, отражающей декомпозицию крупной задачи на более мелкие. Например, ваша основная задача – установить новую компьютерную систему в офисе, которая в свою очередь делится на подзадачи: выбор компьютеров, выбор программного обеспечения, установка программ на компьютеры и установка компьютеров в офисе. Подзадачи могут иметь несколько уровней. Получившиеся группы задач следует расположить в наиболее логичном порядке.

Определив последовательность задач, вы создали первый, черновой, вариант плана. Картина прояснилась, но пока остается неполной. Теперь необходимо задуматься над следующими вопросами:

1. Все ли задачи, нужные для достижения результата, определены? Если нет, добавьте недостающие.

2. Помогает ли формулировка задач понять их, распределить между исполнителями и контролировать их выполнение? Если нет, продолжайте делить задачи на более мелкие до тех пор, пока действия не станут предельно ясны. Иными словами, повторяйте операцию декомпозиции до тех пор, пока из списка задач не будет понятно, что нужно делать для выполнения плана.

3. Все ли задачи необходимы или есть что-то лишнее? Удалите те, что не нужны для выполнения проекта. Кстати, при мозговом штурме нередко забывают о задачах, не относящихся к проекту напрямую.

4. Не возникли ли повторы при формулировке задач? Если какие-то задачи частично совпадают, измените их формулировку, чтобы они отражали разные действия. (Например, задачи «Провести обучение сотрудников службы продаж» и «Провести обучение персонала в лондонском отделении компании» частично совпадают для работников службы продаж из лондонского отделения. Нужно сформулировать эти задачи по-разному – так, чтобы они не зависели друг от друга.)

Получив оптимальный список задач, пронумеруйте их (номера пишите в левом верхнем углу каждого листка). Затем пронумеруйте задачи с учетом их иерархии, ставя номера в правом верхнем углу листка, – это так называемые номера дерева работ проекта (WBS, work breakdown structure). Если задачу вы разбили на подзадачи, пронумеруйте их как 1.1, 1.2, 1.3 и т. д. Если те в свою очередь состоят из более мелких задач, поставьте номера 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 и т. д.

Номер дерева работ вам понадобится при управлении проектом, о чем еще пойдет речь. Номер задачи нужен просто в целях организации. Номера дерева работ необходимы, без номеров задачи можно обойтись, но они позволяют упорядочить записи, а также структурировать план на более поздних этапах.