Управление проектом разработки сайта или веб-приложения

Это скорее относится к менеджерам, которые ведут несколько проектов. Жонглер управляет несколькими шарами одновременно, но в конкретный момент времени в его руках лежит только один шарик. Так же и менеджер в конкретный момент времени должен управлять только одним проектом, не отвлекаясь на другие. Сделайте по максимуму на одном проекте: загрузите всех задачами, делегируйте задачи помощникам, сделайте все, что только можно на проекте, упритесь в какое-то обстоятельство (например, ждем ответа от клиента, или ждем выполнения задачи исполнителем), – и переходите на следующий проект. Работая по такой схеме, вы будете гораздо больше успевать.

Распределенность команды.

Мы изначально исходим из того, что все разработчики будут работать удаленно. Все процессы мы строим исходя из этого принципа. У нас есть офис, но там нет ни одного разработчика. Самое важное для продуктивной работы разработчика – чтобы его поменьше беспокоили. В этом плане удаленная работа как нельзя лучше для этого подходит. Конечно, далеко не каждый сможет работать в таком режиме (кому-то нужен надзиратель за спиной), но такие люди и не задерживаются у нас надолго. Весь контроль строится на основании метрик и задач. Если человек выдает нужный результат, то нет смысла его унижать дополнительным контролем и ограничивать его свободу.

Дублирование.

В веб-разработке есть такой принцип – дублировать код плохо. В ведении проекта все наоборот: дублирование – это хорошо. Вы должны подстраховываться и иметь запасные варианты в случае, если будут проблемы с основными действующими лицами на проекте. Не должно быть такого, что кто-то один на проекте знает то, что другие совсем не в курсе и не представляют как это работает. Обязательно распространяйте знания между разработчиками, чтобы была хотя бы частичная взаимозаменяемость.

Видение бизнеса клиента.

Вы должны видеть дальше, чем просто создать сайт. Сайт нужен для чего-то, а не просто сам по себе. Смотрите глубже. Предугадывайте потребности клиента. Учите программистов и помощника видеть дальше, чем просто разработку очередного модуля.

Прозрачность.

Будьте максимально прозрачными для участников проекта. Когда вы работаете (время для звонков и взаимодействия), какие соглашения используете на проекте, отчетность и т.д. Чем более предсказуемыми вы будете для партнеров, тем лучше.

Проблемы – это нормально.

Не бывает проектов без проблем. Проблемы – это совершенно нормальная вещь для проекта. Вы должны быть готовы решать проблемы быстро и с небольшими затратами. Никогда не избегайте проблем (а вместе с ним и клиента). Решайте их в самом начале, а не тогда, когда проблема достигает гигантских масшабов.

Сервис.

Сервис – это основа всего. Все, что мы делаем – мы делаем для клиента. Именно он платит деньги, а не работодатель. Наша задача – быстро и легко давать клиенту то, что он просит.

Вот, пожалуй, все принципы, на которые мы ориентируемся в своей работе. Пропустите их через себя и подумайте, какие вам подходят, а с какими вы не согласны. Составьте список своих принципов ведения проекта, и в дальнейшем следуйте им.

В следующей главе будем изучать, кто такой менеджер проекта, а также коснемся вопроса, какое участие в проекте принимает заказчик.

Глава 2. Менеджер проекта и заказчик.

Менеджер проекта – это главный человек на проекте. Именно от него во многом зависит успех. Именно менеджер проекта принимает ключевые решения. Именно менеджер объединяет людей с разными навыками и возможностями для достижения определенной бизнес-цели.

Давайте выделим основные функции, которые выполняет менеджер на проекте:

● Взаимодействие с заказчиком. Менеджер выясняет детали проекта, вносит корректировки в проект по пожеланиям заказчика, докладывает клиенту о ситуации на проекте. Менеджер – это вход для заказчика в группу разработки.

● Взаимодействие с исполнителями. Это постановка задач, пояснение их особенностей, проведение планерок и т.д. Важен постоянный контакт между исполнителями и менеджерами. Менеджер должен знать, как идет выполнение задач и общий моральный климат на проекте. Исполнители также должны чувствовать поддержку менеджера и его активное участие (особенно при удаленном способе работы). Менеджер должен давать адекватную обратную связь исполнителю по его работе и стилю выполнения задач (медленно/быстро, количество ошибок, дедлайны, форма отчета, полнота решения и т.д.).

● Бизнес-аналитика. Очень часто менеджер выполняет эту роль. Он изучает предметную область заказчика, прорабатывает отдельные моменты и выступает внутри команды от имени заказчика в решении вопросов по бизнес-логике. В больших проектах для проработки бизнес-логики выделяется отдельный человек, который занимается только этим (бизнес-аналитик).