Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В этой связи они находятся в поиске клиентоориентированных компаний. Джон Дорр, самый известный партнер компании Kleiner Perkins, объясняет, что заставило его поверить в огромный потенциал на тот момент еще только зарождающейся компании Intuit по производству финансового программного обеспечения: «Я присутствовал на первом собрании правления Intuit и был крайне удивлен: большая часть собрания проводилась в центре технической поддержки Intuit – мы слушали технических представителей, которые отве-чали на вопросы потребителей о товаре, пытаясь решить возникшие проблемы. Уникальное и впечатляющее ориентирование основателя компании Скотта Кука на счастливых клиентов и прямую обратную связь с ними до сих пор меня впечатляет».

Дорр разделяет нашу убежденность в том, что сегодня редко встретишь лидера компании, способного поговорить с клиентами и отреагировать на нелицеприятную правду, которую они высказывают. Скотт Кук не только внимал каждому сказанному клиентами слову, но и привлекал к этому «сложному» процессу членов правления, полностью изменяя характер и русло течения разговора, который велся с потребителями на уровне правления. Что касается Дорра, в этом стратегическом ходе он рассмотрел ключевой сигнал к тому, что именно эта компания находилась на грани создания впечатляющего нового спроса.

Одержимость спросом являет собой хорошее начало. Следующий шаг – генерация максимального количества хороших идей для удовлетворения спроса. Процесс начинается с прослушивания тысяч сообщений в рамках сети Kleiner. А затем он быстро «выходит за рамки». Партнеры Kleiner прочесывают самые престижные университеты страны в поисках лучших идей – они не ждут рекомендаций, а «стирают ноги», подобно журналистам-рас- следователям или аналитикам из ЦРУ. Такие партнеры, как Дорр, Рей Лейн и Брук Байерс тратят уйму времени на «обыск» университетских лабораторий: Дорр отвечает за Стэнфорд, Лейн – за Карнеги-Меллон, а Байерс – за Калифорнийский университет в Сан-Франциско. Они устанавливают контакт с «обитателями» учебных заведений, чтобы узнать о новаторских исследовательских проектах, наладить долгосрочные отношения с ведущими учеными,

а также стимулировать сотрудничество и взаимодействие между самыми талантливыми людьми.

Стратегия «стирания ног» распространяется не только на традиционные университетские источники, но порой даже выходит за рамки страны. В защиту энергетических затрат можно сказать, что партнеры венчурного фонда Kleiner Perkins «нашли клад» в виде достойных внимания идей не только в Массачусетсе, Флориде, Техасе, Пенсильвании, Нью-Йорке, Нью-Джерси и Джорджии, но также в Израиле, Германии и Индии.

Как бы там ни было, не стоит недооценивать роль рекомендаций. Джон Дорр рас-сматривает их как гарантию качества. «Фонд Kleiner Perkins инвестировал средства в более чем 250 рискованных предприятий, – говорит он. – Практически в каждом случае проект направлялся партнерам по рекомендации третьей стороны: гендиректора, инженера, адвоката, друга или иной венчурной компании – известной как учредителям, так и партнерам». Сеть – это бесценный исходный экран, отделяющий сотни зарождающихся предприятий, которые находятся в поисках средств, от одной или двух многообещающих жемчужин спроса.

Возможно, придется сделать «100 ставок» – но это не то же самое, что купить 100 лоте-рейных билетов в надежде на лучшее. Компания применяет целый ряд очень жестких и взыс-кательных критериев по отбору партнеров, которым посчастливится стать частью мира финансирования Kleiner Perkins – мира для избранных. Общий подход базируется на достаточно четкой формуле:

Максимальное количество высококачественных идей Ч Максимальная селективность

= Наилучшие шансы на успех

К примеру, при оценке инвестиций в программное обеспечение существуют критерии отбора, которые используются в стенах фонда Kleiner Perkins для оценки потенциально успешного продукта.

· Мгновенная ценность для клиентов – решать проблему или создавать ценность уже при первом использовании.

· Вирусное принятие – использование увлекающей потребителя маркетинговой pull-стратегии, а не привычной агрессивной push-стратегии навязывания продукта. Торговые посредники не нужны – клиента привлекает продукт сам по себе.

· Минимальное участие IT-технологий, а желательно и вовсе их отсутствие. Лучше всего использовать SaaS (получать программное обеспечение как услугу).

· Простой очевидный опыт пользователя – не требуется специального обучения.

· Персонализированный опыт потребителя – возможность настройки продукта под

себя.

· Легкая конфигурация на базе приложения или шаблона.

· Контекстная зависимость – необходимо настраивать сообразно местоположению,

группам, предпочтениям, устройствам и т. д.

Строгость и ясность этих критериев слегка напоминают простоту критериев Уоррена Баффета. Для вложения средств он искал предприятие, которое бы реализовало продукцию со следующими характеристиками:

а) цена продукта – доллар;

б) его себестоимость – цент;

в) спрос на продукт никогда себя не изживет;

г) вокруг продукта – заполненный водой ров;