Управление спросом

Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих бизнесменов, которые были единственным билетом компании Eurostar в мир большого роста. И дело здесь было вовсе не в рекламе и правильных маркетинговых ходах. Существующий продукт Eurostar плохо справлялся с поставленной задачей – он не решал сложности, с которыми сталкивались важнейшие его потребители, поэтому необходимо было срочно спроектиро-вать и внедрить продукт с новыми характеристиками. В сентябре 2002 г. всего лишь через месяц после своего назначения, Браун запустил программу «Eurostar для бизнеса», кото-

рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали

«Клуб-180», поскольку именно такое количество минут требовалось для преодоления расстояния в один конец, путешествуя на поездах Eurostar. Браун называл членов клуба «золотой пылью» ввиду ценности их отзывов – особенно это касалось их жалоб на сложности, с которыми они сталкивались во время поездок и которые, соответственно, оказывались в списке текущих дел Брауна.

Если бы Браун был особенно заинтересован в том, чтобы слушать жалобы клиентов, то очень скоро он получил бы все, что ему было нужно.

Чумой для Eurostar были непрекращающиеся поломки. В октябре 2002 г., после того как рейсы поездов Eurostar отменяли третий день подряд вследствие связанных с погод-ными условиями неполадок в системе, 50 терпящих бедствие клиентов (многие из которых провели ночь в пустующих вагонах или на полу терминала) собрались под офисом Eurostar на станции «Ватерлоо» в Лондоне. Кто-то вызвал полицию при виде стучащей и топающей толпы, которая скандировала: «Мы требуем руководства!»

Демонстрируя смелость вступить в переговоры с бунтующими (это общая черта для всех великих создателей спроса), Браун вскоре показался перед толпой со свитой, состо-явшей из некоторых других руководителей Eurostar. В течение часа он молча выслушивал жалобы разъяренных пассажиров. Затем в качестве жеста доброй воли предложил каждому пострадавшему пассажиру бесплатную поездку на новой высокоскоростной линии Eurostar.

Обжегшись раз, Браун начал прикладывать в два раза больше усилий, чтобы еще лучше обслуживать исключительно важных для компании деловых пассажиров. В июне

2003 г. он раскрыл карты относительно новых вагонов Premier First, спроектированных Филиппом Старком, который принимал непосредственное участие во внутренней отделке легендарных бутик-отелей Яна Шрагера и даже частных апартаментов президента Франции Франсуа Миттерана. Классическая планировка мест в вагоне «2+1» впоследствии была заменена на отдельные поворотные сиденья в форме яйца. «Premier First будет лучше част-ного самолета, – заявил Старк. – Ни один самолет мира не сравнится с ним по уровню комфортабельности». Тем временем все сидения в первом и стандартном классах были усовершенствованы: для повышения уровня комфортности были добавлены подголовники с «крыльями», предусмотрены розетки для ноутбуков и было проведено переоснащение двух вагонов-ресторанов.

К 2004 г. усилия Брауна наконец начали себя окупать. Впервые за 2 года увеличилось количество пассажиров. И помимо того, что деловые люди стали все больше склоняться к Eurostar, другие типы пассажиров, выявленные в ходе исследования, также стали проявлять к сервису повышенный интерес.

Что удивительно, одним из источников стабильного роста Eurostar оказался тип клиентов, которых окрестили «ЛДР» («люди, навещающие друзей и родственников»). Подавляющее большинство пассажиров Eurostar были бывшими подданными Королевства, пере-ехавшими жить в Париж, или, наоборот, французами, переселившимися в Лондон. Сегмент

«ЛДР» стабильно рос, отчасти благодаря растущему экономическому и культурному единению Европы (один обозреватель отметил, что сегодня Лондон является «шестым по размеру городом Франции»).

Стоило этому типу клиентов появиться «на экране радара», как Браун и его команда начали экспериментировать, варьируя предложения, чтобы спрос продолжал расти, – в ход