Управление спросом

К счастью, нашлось несколько врачей, которым были близки намерения Зинберга. Чарльз Хольцнер был одним из таких «обращенных», и сегодня он занимает должность старшего терапевта в CareMore. Что касается других последователей Зинберга, на протяжении долгого времени служащих ему верой и правдой, то у каждого были свои причины «поверить в чудо»: кто-то поддержал его затею из личных мотивов, кто-то – благодаря связывающим их узам бывшего врача и пациента, а кто-то просто проникся той глубиной и искренностью, с которой тот был предан своей идее. Время от времени какая-нибудь очередная страстная речь Зинберга (которую он обычно старался продекламировать после ужина) могла достучаться до сердца и разума сидевшего напротив него человека. И вот однажды в итальянском ресторане, когда Зинберг лишь наполовину посвятил своего собеседника (им в тот момент оказался врач-офтальмолог) в суть проекта, офтальмолог вскочил со своего места и воскликнул, не дав Зинбергу договорить: «Ребята, а ведь именно это мы должны были сделать уже давным-давно. Ведь именно для этого мы стали врачами! Нам никогда не стоит об этом забывать!» В тот вечер клуб сторонников Зинберга пополнился еще несколькими докторами.

К 1993 г. главврачи, руководящие 28 независимыми медицинскими учреждениями, согласились присоединиться к новой системе Зинберга, а уже в июне того же года медицинская группа CareMore открыла свои двери.

Зинберг всегда считал, что слаженная медицинская помощь как нельзя лучше удовлетворит потребности пожилых пациентов. Его клиентура врача-гастроэнтеролога всегда включала большое количество пожилого населения, и по мере того как он сам становился старше, его интерес к физиологии пожилых людей только усиливался. Его глубокие знания

в этой области, включая не только уникальные программы упражнений, но также знания о питании, генетике и сохранении памяти, были положены в основу книги Win in the Second Half («Как не сдаться во второй половине жизни»), которая увидела свет в 1993 г. И Зинберг понял, что пожилые пациенты, которые обслуживались по программе Medicare и которых обычно считали «бездонной бочкой» системы здравоохранения, могли получить наибольшее преимущество от его особого нерастраченного внимания. Ввиду того, что система была неспособна работать как слаженный механизм, именно у пожилых пациентов наблюдалась самая безграничная матрица трудностей во всей американской системе здравоохранения: ненужные госпитализации, дублирование усилий, ошибочный диагноз, спутанность сознания пациента, страдания, которых можно было избежать, и банальная халатность. Короче говоря, в системе царила атмосфера крайне низкого спроса на дорогостоящую неслаженную систему оказания услуг, результат работы которой – осложнения, неблагоприятные исходы и еще больше лечения в дальнейшем.

Но первоначально под давлением некоторых инвесторов, включая одну больницу общего профиля, клиника CareMore принимала всех пациентов любого возраста и с любым заболеванием, включая тех, кто обслуживался по плану корпоративного медицинского страхования (в узких кругах их называют «коммерческими планами»). На протяжении 4 лет CareMore работала в режиме обычного медицинского учреждения (клиника пыталась свести концы с концами, медленно увеличивая количество пациентов), но в 1997 г. коммерческие страховые компании, которые, возможно, почувствовали угрозу со стороны нарастающей популярности CareMore, настояли, чтобы компания отказалась от права предоставлять свой собственный план медицинского страхования. Когда Зинберг и совет менеджеров CareMore засомневались в разумности принятия такого предложения, коммерческие страховые компании резко разорвали с ними все связи.

Это был колоссальный финансовый удар, который на некоторое время выбил компанию из колеи. Но, как говорится, нет худа без добра, потому что в долгосрочной перспективе этот удар оказался благословением, так как в результате Зинбергу и его команде предостави-лась возможность реструктурировать компанию CareMore согласно исходной концепции – специализированная система здравоохранения, концентрирующаяся прежде всего на пожилых пациентах и их потребностях.

«Концепция была намного проще, чем многим могло показаться, – говорит Зинберг. – Ее внедрение не требовало «иметь семи пядей во лбу». Вам всего лишь надо было начать с перечисления потребностей старшего поколения. Затем вы должны были спросить себя, в какой степени вы были способны удовлетворить эти потребности. А затем дело оставалось за малым – разработать способы обеспечения пожилых пациентов тем, в чем они нуждались, чтобы выздороветь и оставаться здоровыми».