Управление в условиях кризиса: HR-технологии

Вероника Ярных Управление в условиях кризиса HR-технологии Предисловие Эта книга – не учебник, поэтому вы не найдете в ней большого количества теоретических сведений. Здесь обобщен мой опыт работы в кризисных ситуациях в качестве исполнительного директора холдинга и консультанта по управлению персоналом. Вся наша деятельность связана с людьми, которые не всегда поступают так, как нам хотелось бы. Эта книга рассказывает о возможностях, которые появляются у любого сотрудника, когда в организации наступает кризис. Чтобы двигаться вперед, нужно уметь согласовывать интересы, видеть проблемы и фиксировать их, а главное – выдерживать свою профессиональную позицию. Я хотела бы поблагодарить всех, с кем мне пришлось работать в бизнесе, и своих учителей, у которых я училась не только консалтинговой или тренерской практике, а скорее взгляду на жизнь и профессиональной позиции. Я благодарна своим коллегам – консультантам и специалистам по управлению персоналом, а также выпускникам программы «Школа кадрового аудита» – они помогли мне многое понять и оценить. Особая благодарность моей семье – без вас этой книги просто не было бы! Введение: основные направления, целевая аудитория, принципы работы В российской бизнес-среде все чаще и чаще появляются сообщения о том, что в той или иной компании назрел кризис, или, наоборот, что во время кризиса были приняты те или иные решения. Российскому self-made-бизнесу всего 12-15 лет, и в силу разных обстоятельств наши компании прошли свой путь развития в несколько раз быстрее, чем их зарубежные коллеги. Российский бизнес развивается семимильными шагами и сталкивается с теми проблемами, которые наши зарубежные коллеги решали гораздо позже. Однако есть одна категория управления, которая не всегда напрямую связана с длительностью существования организации в бизнес-среде – это кризис управления компанией. Многие консультанты имеют свое представление о том, что такое кризис, когда он возникает, и что необходимо делать. Причем каждый из нас утверждает, что кризисы именно в той области, которой мы занимаемся, – наиболее трудно управляемы. Финансист будет говорить о том, что в кризисе самым сложным является именно управление финансами, а специалист по продажам уверен, что особенно трудно сохранить клиентов. На мой взгляд, в современной бизнес-среде, когда компании конкурируют между собой не на уровне ноу-хау, новых изобретений, а на уровне знаний, умений, навыков и лояльности сотрудников, самое сложное и первоочередное в условиях кризиса – управление персоналом. Первоочередными задачами в области управления персоналом в условиях кризиса являются следующие: • определить, кто из сотрудников компании наиболее эффективен в этих обстоятельствах; • каковы принципы взаимодействия руководителей и подчиненных; • как сохранить и удержать нужных сотрудников. В этих условиях роль специалистов в области управления персоналом становится основополагающей. Именно они должны предложить системный план для оценки персонала, т. е. для определения наиболее эффективных сотрудников, и предложить инструменты для их сохранения и удержания. Однако необходимо учитывать, что в условиях кризиса в организации неизмеримо вырастает и роль среднего менеджмента: тех руководителей отделов и подразделений, которые обеспечивают компании стабильность, преодоление кризиса и дальнейшее развитие. Именно эта категория руководителей ежеминутно и ежечасно взаимодействует со своими подчиненными, формирует лояльность к компании, мотивирует работников и согласовывает их интересы с целями организации. Таким образом, инструменты управления персоналом в кризисных ситуациях можно разделить на две большие группы. • Первая представляет собой системные методы и инструменты, которые специалист по управлению персоналом может не только предлагать, но и контролировать их использование, а значит, нести ответственность за их реальность и эффективность. • Вторая группа инструментов и методов направлена на управление подчинением, и их использование является прерогативой руководителя, охватывая, по сути, область взаимодействия руководителя и подчиненного. Эта книга посвящена вопросам управления персоналом в кризисных ситуациях и рассматривает сферу задач специалиста по управлению персоналом и область взаимодействия руководителя и подчиненного. Здесь представлен системный подход к решению кризисных задач в организации и показан путь взаимодействия специалиста в области управления персоналом с непосредственными руководителями сотрудников. Основные причины вхождения компании в кризисное состояние могут быть разными, среди них возможны и просчеты в понимании и анализе рыночной ситуации, и неумение эффективно управлять организацией, и низкий уровень менеджмента. Проводимая сегодня процедура банкротства многих предприятий, в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению у них новых собственников и менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства работающих оставляет желать лучшего. В России менеджеров – всего 0, 5 % от всех работающих (для сравнения: в США – около 16 %). Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе: «Люди – продукт – прибыль». Стабильность бизнеса, прочность финансов фирмы и ее позиции обеспечивают прежде всего люди. ГЛАВА 1 Кризис в организации: что дальше? Прежде чем рассуждать об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса, необходимо рассмотреть следующие вопросы: • что такое организационный кризис? • какие кризисы бывают в организации? • когда они возникают и в чем выражаются? Слово «кризис» происходит от греческого crisis, что означает«приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему. Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию организации. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат. Однако все признают ценность и важность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдает сфера контроля за системой управления персоналом. Но ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что организации могут конкурировать только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников. Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и мы выбираем продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций и хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому в ситуации кризиса вопрос управления персоналом должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач. Развитие организации, ее жизненный цикл Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов. Этапы развития и кризисы роста компании иначе можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Для того чтобы облегчить проведение изменений, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке. Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта классификация была также доработана Сергеем Филоновичем. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитием и ростом человека (рис. 1). Рис. 1. Модель жизненного цикла организации Модель жизненного цикла организации И. Адизеса Фаза 1 – «Выхаживание»; на этой стадии основатели обсуждают бизнес-идею: если они верят в нее и готовы взять на себя риск и начать новое дело, возможен переход к следующей фазе. Фаза 2 – «Младенчество»; компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен; если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается новый этап развития. Фаза 3 – «Давай-Давай»; стадия характеризуется быстрым ростом организации, появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, однако боится утратить контроль. Компания не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьезным кризисам и потерям. Возникает потребность в повышении профессионализма в ее деятельности. Фаза 4 – «Юность»; на этой фазе энтузиазма основателя уже недостаточно, компанию возглавляет профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности возрастает. Фаза 5 – «Расцвет»; время, когда организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью; растет не только объем продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних предприятий. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации. Фаза 6 – «Стабильность»; здесь впервые проявляются признаки старения организации, она начинает терять гибкость, снижаются темпы роста, позиция на рынке стабилизируется, снижается интерес к инновациям. Фаза 7 – «Аристократизм»; эта стадия характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, отношения между сотрудниками приобретают формальный характер. Компания обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать предприятия, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не поощряется. Фаза 8 – «Ранняя бюрократизация»; на этой стадии система управления озабочена самосохранением, правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виновных в появлении неблагоприятных тенденций. Фаза 9 – «Бюрократизация»; характеризуется постепенным разрывом связей с внешним миром. Инициативные работники покидают компанию. Информационные связи между сотрудниками нарушаются. Работа часто идет вхолостую. Фаза Ю – «Гибель организации», к которой могут привести даже небольшие внешние изменения. Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т. д. Не менее интересен подход, который в парадигме организационного развития демонстрирует Леон Данко. Одним из примеров модели роста – его модель (рис. 2), представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации). Рис. 2. Циклы развития бизнеса (по Л. Данко) Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 3). Рис. 3. Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру) Этап 1. Творчество. Творческая, или хаотичная, «интуитивная» фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации основной акцент часто делается на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои характерные черты. • Основатель (основатели) компании обычно обладает какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» или услуги. • Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер. • Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, а также обещаниями будущей выгоды от участия в собственности. • Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Организация быстро реагирует на любые запросы клиентов. По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: возросшее количество работников уже не может эффективно управляться лишь неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем крупнее организация, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот период наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства: очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая нужными знаниями и навыками, сможет внедрить требуемые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности для успеха дела, вместе с тем не могут легко согласиться с приходом в их бизнес нового потенциально сильного лидера. В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21-й «хайтек» – фирмы отмечено, что в 70 % случаев кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 30 % случаев демонстрируют устойчивость позиций основателей бизнеса. Этап 2. Направленный рост. Пригласив на работу талантливого профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии руководящая роль во многом отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами. • Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями. • Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п. • Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества. • Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными. • Новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов. Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности. При этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации. Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают лучше, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они ощущают дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий кризис – кризис автономии – наступает, когда менеджеры начинают испытывать затруднения в тех ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения». Этап 3. Рост через делегирование. Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на всех уровнях улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к ним и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Кризис делегирования чаще присущ уже зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер. В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления менеджерам нужно быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она возникает в связи с тем, что менеджеры высшего звена начинают ощущать потерю контроля над компанией в целом: она живет своей, отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений. Этап 4. Рост через координацию. После того как внедрены системы, позволяющие достичь высокой степени координации различных направлений деятельности компании, а топ-менеджеры взяли на себя ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап развития организации – фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть: • внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; • наем (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; • использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов; • функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»; • передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре; • использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом. Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у линейных менеджеров и персонала, с одной стороны, и корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов). Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, и они вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца, или возрождение собственника – нового этапа творческого развития). Этап 5. Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, значительный акцент делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза, или этап роста через сотрудничество, формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа: • фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; • команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); • снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы; при этом от корпоративного персонала требуется выполнение функций консультирования, а не указания; • внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; • информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; • инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет. Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании. Кризис в организации: условия возникновения, факторы, возможные пути развития Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие – приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще… Именно об управлении процессом в этих условиях и пойдет речь дальше. Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития. Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие: • проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью); • менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения; • страдает качество работы; • начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания; • компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя; • начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, Щука и Рак»; • или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…» Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации: • задач существования организации; • технологии работы; • управленческих процессов и структур; • организационной культуры; • персонала компании. Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация – открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды. В контексте теории систем организация – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 4 представлены основные элементы организации как системы. Рис. 4. Организация как система Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях. 1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»). 2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход – процесс – выход» должен находиться в центре внимания руководства организации. Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать: • влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе); • желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании; • изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании; • изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации. В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации. Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии. Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации. На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия: • компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду; • собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса; • в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса. Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины. Типология кризисов в организации Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса. Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл.1). Таблица 1. Типология ситуаций кризиса в организации Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице. Ситуация 1 Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Ситуация 2 Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. Ситуация 3 Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения. Ситуация 4 Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации? Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать. Наиболее удачной метафорой управления персоналом в данной ситуации представляется состояние «кошки перед прыжком», когда она группируется для того, чтобы прыгнуть. ГЛАВА 2 Проблемы, стоящие перед службой управления персоналом, и роль менеджера по персоналу в период кризиса в организации Как уже говорилось ранее, кризис – это проверка всей системы управления организации. Он показывает, насколько она адекватна задачам компании, приспособлена ли для быстрых изменений, может ли гибко реагировать на любые проблемы, стоящие перед организацией. Необходимо обратить внимание на тип организации: здесь, безусловно, наблюдается корреляция с выстроенной внутри компании системой управления. Наиболее интересная классификация организаций и соответственно типов управления принадлежит Ларри Константину. Эту классификацию приводят в своей книге «Психология бизнеса» Е. Емельянов и С. Поварницына. Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой. Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие. Как следует из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура «закрытой» организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается» руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах – это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего. Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная», находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации «закрытого» типа, «случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. Тем не менее существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограниченны, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели. Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laissefaire», «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы – главные психологические требования к лидеру «случайной» организации. Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает крут, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента. Крут отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели – совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными». Модель «синхронной» организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки. Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. Организации закрытого типа, по Ларри Константину, в условиях кризиса менее гибки чем, например, открытые или синхронные. Соответственно и служба управления персоналом может играть ту или иную роль, выступая в качестве поддерживающего подразделения или в качестве бизнес-партнера собственника. Более того, выходы из кризиса, т. е. соответствующие антикризисные программы, их построение, оценка эффективности и степень участия в них службы персонала, зависят от того, к какому типу принадлежит организация. В условиях кризиса, через который проходит организация, какой бы природы он ни был, служба управления персоналом в силу специфики своей работы должна не только гибко приспосабливаться к обстоятельствам, но и проводить и, главное, поддерживать изменения в компании. Какие проблемы могут стоять перед службой персонала в этот момент? Прежде всего, понимание того, какой именно кризис происходит в организации. Кризис ли это взаимоотношений между собственниками/учредителями компании, или кризис системы управления, связанный с недостаточной компетенцией менеджмента? Или же это системный кризис, который напрямую связан с ситуацией на рынке и технологией работы компании? Анализируя задачи, стоящие перед службой персонала, кроме уже выделенной, связанной с пониманием природы кризиса, следующей важной проблемой необходимо назвать роль и место HR в преодолении ситуации. Здесь значимым становится понимание владельцем и топ-менеджментом компании того, что может сделать HR в условиях кризиса, чем он может быть полезен, с одной стороны – компании, а с другой – ее владельцу. Задачи службы персонала напрямую зависят оттого, как ее воспринимает владелец/собственник. В том случае, если служба персонала воспринимается собственником исключительно как поддерживающая структура, которая занимается лишь кадровым делопроизводством, подбором персонала на открытые позиции и, возможно, какими-то несистемными программами обучения, особой помощи владельцу ждать не приходится. Такая служба не сможет решать сложные задачи формирования внутреннего PR, оценки человеческого ресурса организации и поддержки изменений. Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который поможет ему решить системные задачи оценки персонала, выбрать тех, кто останется работать в команде, и оказать поддержку для безболезненного расставания с теми, кто уйдет из компании, – задачи службы HR станут глобальными, направленными на эффективность работы и, главное, интересными для самих сотрудников подразделения. Очевидно, что именно в период кризиса компания получает возможность вырасти и профессионально, и с точки зрения иерархии. Малколм Хиггс (Malcolm Higgs), декан Henley Management College и профессор курса управления, выделяет следующие основные функции HR – менеджера. 1. Конструктор изменений. В этой роли HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано стем, что менеджеры не принимают в расчет проблем, связанных с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR. 2. Поставщик услуг и советчик. Эта роль подразумевает предоставление HR-услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис. 3. Планирование и система измерений. HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. 4. Формулирование стратегии и курса. Если развивать настоящее деловое партнерство, менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать такую политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Позиционирование менеджера по персоналу в компании Можно выделить три варианта позиционирования менеджера по персоналу внутри компании. 1. Позиционирование себя в отношениях между персоналом и администрацией компании. 2. Позиционирование как построение равноправных взаимоотношений с ключевыми фигурами и менеджментом. Отношения должны быть конструктивными, профессиональными: вас должны воспринимать как специалиста-эксперта в своей области и испытывать к вам уважение. 3. Позиционирование себя как бизнес-партнера (переход от «кадровика» к «стратегу»). Итак, исходя из классификации службы персонала в компании согласно профессору Хиггсу, можно разделить и задачи, стоящие перед HR-отделом. В том случае, если служба персонала выполняет только поддерживающую для бизнеса функцию, т. е. занимается лишь наймом персонала, его несистемным обучением и ведением кадрового делопроизводства, в условиях кризиса в организации перед службой будут стоять следующие задачи: • грамотное, согласно ТК РФ, увольнение сотрудников компании в соответствии с программой, предложенной консультантами или менеджментом компании; • сбор информации от сотрудников о том, что происходит в компании, о понимании ими процесса изменений; • консультирование владельца/собственника компании в вопросах сокращения штата (при необходимости); • поддержка и продвижение идей владельца и топ-менеджмента компании. В этих условиях, развиваясь профессионально и оказывая поддержку собственнику компании, HR-служба может изменить свою роль и перейти на качественно новый уровень взаимоотношении внутри компании. При выполнении партнерской и консультирующей роли в организации перед службой персонала будут стоять следующие задачи: • проведение кадрового аудита (отчасти собственными силами, отчасти с помощью внешних консультантов); • грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ его результатов; • согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри организации; • структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал; • согласование и поддержка мер внутреннего PR (как официального, так и неофициального); • оказание поддержки руководителям подразделений компании; • структурирование всех системных функций управления персоналом в организации, согласование их с задачами, стоящими перед ней. В первую очередь это относится к процессам рекрутинга, адаптации и обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, или, как говорят финансисты, «режутся косты». Кризис в организации – это прежде всего повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам, управление для менеджеров среднего звена и т. д. Рассмотрим задачи, стоящие в этом случае перед службой персонала, более подробно. Проведение кадрового аудита Когда организация оказывается в условиях кризиса, какой бы природы и происхождения он ни был, чтобы выйти из него, не только не понеся потерь в имеющихся ресурсах и в потенциале, но и сделав шаг вперед, перед тем как формировать любую программу существования и развития собственнику/владельцу необходимо понять, что представляет собой человеческий ресурс организации. В этом случае необходимо проведение кадрового аудита. Кадровый аудит – это не проверка ведения кадровой документации, и не тестирование различного рода, которое сейчас массово предлагает рынок. Прежде всего в кадровый аудит входит: • оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; • диагностика причин возникновения проблем по вине персонала; • выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Если компания находится в условиях кризиса, кадровый аудит предполагает следующие шаги: • оценка оргреальности компании; • оценка стиля управления; • оценка принятия управленческих решений; • оценка управленческой команды (если она есть); • оценка организационного взаимодействия; • оценка оргкультуры; • оценка эффективности бизнес-процессов: – составляющие бизнес-процесса; – двойственность функций; – реперные точки контроля; • оценка функции управления персоналом компании: – рекрутинг и адаптация; – оценка результатов работы и потенциала сотрудников; – обучение и развитие персонала; – система мотивации и компенсации; – элементы корпоративной культуры. Именно эта информация о человеческом ресурсе организации может быть полезна владельцу/собственнику компании для понимания природы возникшего кризиса. Она может дать полную картину того, что представляют собой человеческие ресурсы организации сейчас, каким потенциалом они обладают. В случае проведения такого полномасштабного аудита, или оценки человеческих ресурсов, у руководства компании появляется объективная база для принятия управленческих решений и подготовки программы преодоления кризиса. Что из вышеперечисленного служба персонала может сделать сама, а где необходим внешний консультант? Как известно, «лицом к лицу лица не увидать, большое видится на расстоянии», и, кроме того, «пророков нет в отечестве своем, но и в других отечествах не густо». В таком полномасштабном кадровом аудите есть два пласта – диагностика оргреальности, или орг-диагностика, и диагностика функций управления персоналом. В рамках двух этих процессов HR как внутренний человек в компании просто не имеет возможности подняться и посмотреть на компанию с «вертолета». Кроме того, управлением человеческим ресурсом в организации в целом занимается специалист по управлению персоналом, который простраивает системные процессы внутри компании, и руководители подразделений и отделов, т. е. непосредственные руководители сотрудников. В рамках этого процесса необходимо понимание, что многие вещи HR просто не может оценить в силу специфики своего положения. С одной стороны, он будет оценивать собственную работу и свое участие в процессе управления, а с другой – являясь внутренним человеком, не сможет получить информацию: менеджеры просто не станут с ним взаимодействовать. Поэтому внешний консультант играет еще и роль «засланного казачка», которому сотрудники компании с меньшим сопротивлением могут рассказать об истинном положении дел. А поскольку одним из инструментов кадрового аудита в этой парадигме является интервью, то роль внешнего консультанта сложно переоценить. Специалист по управлению персоналом в компании может, с одной стороны, оказывать организационную поддержку внешнему консультанту, а с другой – для убыстрения процесса взять на себя частичное проведение аудита там, где это возможно. Такая возможность предоставляется HR, например, в том случае, если в компании есть филиальная система или несколько географически разделенных подразделений: офис-склад, шоурум-склад и т. д. Как уже было отмечено, кризис может иметь разную природу, и иногда именно от скорости проведения аудита и сбора информации и ее анализа будет зависеть и эффективность процесса выхода компании из кризиса. Грамотное интерпретирование результатов аудита и их соотнесение с задачами компании Результаты кадрового аудита, в зависимости от используемых инструментов, могут содержать очень разную информацию. Основное, что может использовать менеджер по персоналу, это результирующие данные о том, какими знаниями, умениями и навыками обладают сотрудники, и кто из них нацелен на формирование карьеры в компании. Учитывая ситуацию кризиса, удовлетворение карьерных амбиций может быть более чем результативно для организации. Необходимо отметить, что в качестве аудитора может действовать не только внешний консультант: при условии приглашения внешней управляющей команды специалист по управлению персоналом является ее членом и может выступать в качестве внешнего консультанта по отношению к компании. Наконец, нужно отметить, что результаты кадрового аудита – всего лишь взгляд со стороны, то, что видят и диагностируют внешние консультанты. На это понимание должно накладываться и знание тех процессов, которые происходят в компании, и возможно, интуитивные ощущения менеджмента. Согласование с владельцем/ собственником компании программы действий по поддержке изменений Учитывая, что ситуация кризиса экстремальна для компании, следует очень точно и поэтапно согласовать с собственником компании необходимую программу действий в отношении персонала компании. Для каждой категории персонала в этом случае прописывается отдельная программа по поддержке изменений. Крайне важно, чтобы собственник помнил не только о том, что необходимо структурировать финансовые потоки, изменять технологию производства и проводить различного рода маркетинговые мероприятия, но что такие же мероприятия следует проводить и в отношении ресурса, который называется персоналом. При проведении любых изменений в кризисных ситуациях крайне важны корпоративные мероприятия. Это может быть общее собрание для персонала компании. Собственник и топ-менеджмент компании может участвовать в различных совещаниях или сессиях для среднего менеджмента. В ситуации кризиса необходимо провести структурирование персонала и определить наиболее проблемные категории; особое внимание в этих случаях следует обратить на средний менеджмент, который является основой любой организации. Цели изменений, причины кризиса и пути выхода их него должны быть доведены до каждого сотрудника компании. Необходимо согласовать и подготовить с собственником «программное выступление», где будет и описание ситуации, и намеченные действия. Нельзя забыть и о словах признания сотрудникам компании, направленных на поддержку всего коллектива. Здесь крайне велика роль внутреннего PR, для которого можно воспользоваться следующими средствами: • внутренний сайт или газета; • еженедельное выступление собственников и топ-менеджмента на совещаниях; • встречи с рядовыми сотрудниками; • неформальное общение в компании; • формальные регулярные процессы управления персоналом; • корпоративные собрания; • внутренняя рассылка по электронной почте. Для грамотного и эффективного проведения этих мероприятий необходим высокий уровень доверия к службе персонала со стороны собственников организации, понимание ее роли в качестве стратегического партнера и консультанта в бизнесе компании. Организации предстоит сформировать новую систему ценностей, которые будут востребованы на новом этапе ее развития. Структурирование бюджета расходов на персонал В ситуации кризиса часто происходит следующая ситуация: все расходы на персонал рассматриваются как затраты и минимизируются, т. е. сокращаются. Как правило, это касается так называемых «бюджетов развития», которые включают расходы на обучение всех видов, консалтинговые услуги, часть внутрикорпоративных мероприятий, рекрутинг (внутренний и внешний) и т. д. Секвестр может коснуться также расходов на социальный пакет для сотрудников. По сути, в этом случае остаются только обязательные расходы на постоянную и переменную составляющие заработной платы, на часть обязательного социального пакета и на минимум корпоративных мероприятий. Однако, как уже было отмечено ранее, кризис кризису – рознь. Часто фиксируется ситуация, при которой наиболее оптимальным и эффективным будет именно переструктурирование бюджета, т. е. расходов на персонал. Это не значит, что расходы нужно уменьшать: их необходимо просто переформировать. Для принятия такого решения следует иметь результаты кадрового аудита, особенно в отношении оценки персонала. Такие результаты дают понимание того, что представляет собой персонал компании, какими знаниями, умениями и навыками обладает, каким потенциалом располагает. В этом случае станет ясно, кого из сотрудников необходимо учить и развивать, чьи знания и навыки вполне достаточны, а от кого компании действительно следует избавиться. Более того, такой структурированный подход позволяет нанимать новых сотрудников даже в условиях кризиса; вопрос лишь в том, чтобы понять, куда и каких. В данной парадигме и при подобном подходе важен не процесс сокращения всех возможных затрат, а скорее их логичное структурирование, просчитанные изменения и переакцентирование. Кроме того, необходимо отметить, что кризис – не конец жизни организации, хотя, конечно, возможен и такой поворот событий. Кризис – это изменения, которые прежде всего должны быть направлены на развитие организации. Именно с точки зрения подобного подхода особенно важным становится процесс кадрового аудита, способный показать реальное состояние дел в компании, помочь «проинвентаризировать» персонал, определить сумму навыков и состав сотрудников, которые, согласно матрице компании МакКинзи, являются одним из семи взаимосвязанных факторов успешности компании. При подготовке плана мероприятий, которые могут помочь компании эффективно управлять персоналом в условиях кризиса, необходимо отметить, что составление плана мероприятий – это только одна сторона медали. Не менее важной становится оценка эффективности вложений в персонал. В этом случае, как правило, основным показателем становится оценка эффективности инвестиций (вложений), так называемый показатель ROI: ROI = ((Доход от процесса – затраты)/3атраты) х 100 %. Следует помнить о том, что при этом учитываются количественные показатели эффективности. Что касается эффективности работы персонала, то для процесса рекрутинга, например, большее значение имеет процесс адаптации нового сотрудника. В этом случае оценивается эффективность инвестиций в различные процессы. Это процесс рекрутинга, т. е. эффективность стоимости самого подбора, эффективность адаптации, т. е. включения в работу и т. д. Второе условие использования данного подхода состоит в том, что необходимо иметь количественные измерения показателей до того, как мы начнем считать эффективность вложения денежных средств. Оказание поддержки руководителям подразделений компании Очень важный аспект работы службы персонала в условиях кризиса – оказание поддержки менеджерам среднего звена. Как уже отмечалось, именно эта категория менеджмента исполняет базовую поддерживающую функцию для существования бизнеса организации. В ситуации кризиса топ-менеджмент и собственники компании могут разрабатывать массу различных антикризисных мероприятий, но претворять эти решения в жизнь должны именно менеджеры среднего звена, или линейные руководители. Разумеется, для менеджера по персоналу развитие и сопровождение работы этой категории руководителей становится первоочередной задачей. Как бы эффективно ни была выстроена PR-кампания по поддержке изменений, как бы глубоко мы ни разъясняли процессы, происходящие в компании, нам вряд ли удастся полностью избавиться от страхов, подозрений и опасений. В критических ситуациях конфликты, которые подспудно тлели, вырываются наружу, и все проблемы, связанные с неумением линейных руководителей эффективно управлять, т. е. ставить задачи, контролировать их выполнение и делегировать полномочия, станут проявляться с новой силой. В этих обстоятельствах сотрудники уже не могут работать с прежней эффективностью. При таком положении вещей появляется несколько вопросов: • какова управленческая квалификация каждого из менеджеров; • каким именно навыкам управления необходимо обучать; • каким способом организовать обучение: воспользоваться услугами внешнего провайдера, сделать это с помощью внутреннего тренера, использовать систему наставничества, учитывая при этом еще и стандарты работы компании и т. д. Ответы на первый и второй вопросы можно получить в рамках проведения кадрового аудита. В этом случае, кроме оценки оргреальности, для менеджеров среднего звена, а нередко и для топ-менеджеров, проводится специальная программа ассессмента – программа оценки управленческих навыков и потенциала их развития. Кроме того, что следует выстраивать сам процесс обучения, в него необходимо включать и продвижение стандартов компании и целей преобразований. В условиях кризисных изменений возрастает значимость и роль системы наставничества в компании. С одной стороны, подобная система позволяет сохранить лояльность к компании старых сотрудников, с другой стороны – удержать знания внутри компании; наконец, в рамках подобной преемственности есть возможность продвигать стандарты работы и изменения. Более того, у менеджера по персоналу возникает возможность вовлечь сотрудников в процесс изменений. В ситуации кризиса поддержка и принятие сотрудниками процесса изменений крайне важны. Это помогает оптимизировать и структурировать имеющиеся у компании ресурсы, эффективнее решать поставленные задачи и достигать поставленных целей. Для того чтобы сотрудники поддерживали и принимали процесс изменений, необходимо, чтобы цели компании воспринимались сотрудниками как свои. Здесь на первый план выходят согласование целей компании и сотрудника, определение объема оказываемой ему поддержки, ее продолжительности и т. д. Существует немало инструментов для согласования целей и определения этого баланса, но основная роль в этом процессе принадлежит среднему менеджменту. Именно линейные руководители осуществляют постоянное управление сотрудниками, ставят задачи и контролируют результат, т. е. действуют в рамках управленческой триады. Если спрашивать руководителей о возможных причинах сопротивления их подчиненных новому, они чаще всего называют следующие причины: • нечетко поставленные цели; • недостаток понимания происходящего вследствие отсутствия информации; • недоверие работников к администрации; • неуверенность сотрудников в своих силах (в своей квалификации, уровне профессиональных знаний); • отсутствие заинтересованности в изменениях (или желание, чтобы все оставалось по-старому);