Управление жизненным циклом корпораций

В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто-то будет оказываться в выигрыше, а кто-то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена – в кино. Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети – рок-н-ролл. В жизни постоянно возникают конфликты интересов.

Что же делать?

Для создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие capi организации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем – что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто-то из них будет оказываться в выигрыше, а кто-то в проигрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять эффективную реализацию решений.

Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки того, каким capi обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым capi, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, – всех тех, кто совместно обладает capi.

Кто контролирует ситуацию

Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов: полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности отказать в необходимом сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу-хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: полномочная власть, косвенная власть, признаваемые полномочия и capi: объединенные полномочия, власть и влияние.

Реальным контролем над ситуацией (возможностью управления ею) обладает тот (те), у кого есть capi на данную ситуацию (рис. 13.3). В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.

Рис. 13.3. Компоненты authorance

Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла

В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.

Когда этап Ухаживания завершается и рождается организация, появляется необходимость решать реальные задачи и рисковать. Время летит. Мы должны действовать НЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!

Это требование срочности означает, что в условиях дефицита времени лишь один человек имеет полномочия для принятия решений. Естественно, что вся реальная власть находится у основателя – человека, наиболее преданного организации. Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы – измеряемые количеством затраченного времени, пролитого пота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления в организациях-младенцах оказывается автократическим. В товариществах с равными долями капитала партнеры должны проводить большое количество времени вместе, решая, как им распределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е, оказывается более влиятельным, чем другой.

В компаниях, достигших этапа «Давай-давай», все основные полномочия сосредоточены в руках одного человека. Фактически он занимает все основные должности: исполнительного директора, директора по финансам, управляющего делами, основателя, президента и председателя совета директоров. Организация – даже если она является товариществом или открытым акционерным обществом – превращается в театр одного актера. «Я создал монстра», – сказал партнер одной из моих организаций-клиентов о другом партнере, который стал ее лидером. Основатель все меньше и меньше общается со своими последователями, а его самонадеянность растет по мере достижения компанией очередных успехов. Никто не оспаривает его монополию власти – пока. Никто не осмеливается это делать. Успех компании – самый весомый его аргумент.