Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: СДЕЛАЙ, КАК НАДО

Одной из распространенных систем совершенствования производства в мире вот уже более полувека остается производственная система компании Toyota (ТРБ). Ее основными принципами являются: устранение всевозможных потерь, в том числе из-за перепроизводства (система «канбан»); снижение норм загрузки оборудования при изменении спроса; безопасность производства; визуальный контроль оборудования (система «эндон»); сокращение времени наладки и установки за счет системы «БМЕ0» (одноминутной замены штампов); исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты.

На базе японской системы ТРБ, а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира, специалисты Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) разработали собственную концепцию, направленную прежде всего на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства. Основная идея новой производственной системы «ГАЗ» проста по своей сути – устранить все возможные потери.

Потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени. Наличие брака выливается в частые корректировки производственных графиков и срывы поставок. Устранимый брак требует дорогостоящей переделки, для чего опять же необходимо дополнительное оборудование.

Действия, требующие больших физических усилий со стороны оператора (поднятие и переноска тяжелых предметов), должны быть исключены не потому, что это тяжелый труд, а потому, что они, действия, лишние. Примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Следовательно, в устранении излишних движений кроется еще один секрет повышения производительности. Полностью должны быть исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих поступления необходимых деталей и материалов, ремонта оборудования и т. д. Что касается затрат на транспортировку, то их можно свести к минимуму путем организации предметнозамкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Реформирование производства на ГАЗе началось с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные, наиболее дорогие комплектующие – на 2 ч работы, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. В частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожелания рабочих. Изменения коснулись и операции по установке стекла. На этом участке смонтировали специальный подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем поддонов (за смену более 100 раз!) с 20-килограммовым стеклом на уровень конвейера.

Объектом реорганизации на ГАЗе за три года стали десятки производственных подразделений. Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.