Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Отдельные виды деятельности могут быть переданы другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении квалификации работающих, послепродажном обслуживании в одной отрасли или группе компаний. В целом организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для нее являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества этой организации, к ним можно отнести прежде всего научнотехнические разработки, уникальные патенты и ноу-хау, а также знания и опыт в рыночной сфере (умение работать с клиентом, наличие устойчивых связей с потребителями, навыки в развитии сети дистрибуции и пр.).

Субконтракторы в экономике, основанной на знаниях, выполняют не только традиционную роль, но и новую – они привносят в деятельность организации новые знания, которыми не обладает организация-заказчик. В качестве собственной центральной компетенции выступают уникальные корпоративные знания по выполнению той или иной функции. Эти знания используются не для трансфера. Фактически они остаются в организации-субконтракторе. В то же время знания помогают выполнению функций в рамках организации-заказчика. Традиционными функциями, передаваемыми на субконтракт, являются консалтинговые услуги, услуги по транспортировке и логистике, по информатизации бизнес-процессов, банковскому обслуживанию и пр.

Примером современной оболочечной организации выступает Lewis Galoob Toys Inc., занимающаяся производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

В оболочечных организациях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодействия, на обмен идеями и конструктивное сотрудничество. Таким образом, оболочечная организация не может существовать без отлаженной системы управления знаниями.

Стратегические альянсы

Создание стратегических альянсов преследует следующие цели: совместное проведение НИОКР; передача знаний о способах организации бизнеса, методах взаимодействия с клиентами; продуктивное использование непередаваемого неявного знания друг друга.

Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых организаций для осуществления того или иного проекта на базе интеллектуальных и других ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе уменьшить затраты без слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Одна из проблем современного предприятия – это скорость, с которой одна технология сменяет другую. Чтобы успевать за ускоряющимся темпом технологических перемен, необходимо наращивать затраты на научные исследования и разработки. В то же время результаты от увеличивающихся затрат менее предсказуемы, что увеличивает риски, которые должны брать на себя организации. Стремление к разделению этих рисков, а также ускорению технологического прогресса за счет совмещения опыта, знаний и наработанных ноу-хау приводит к созданию инновационных альянсов, т. е. таких стратегических альянсов между организациями, которые направляют свою деятельность исключительно на инновации.