Управляй играя. Руководство командой с помощью шахматных стратегий

Лидер отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Однако лидерство переходит от одного участника к другому согласно логике задачи и этапу работы.

ПРИМЕР:

Отдел по работе с персоналом занят инновационной задачей «Разработать онлайн-курс для сотрудников». Под нее будет формироваться инновационная команда: IT-специалисты, юристы, профессиональные методологи, узкопрофильные эксперты.

В процессе решения задачи лидером может стать IT-специалист, после – эта роль перейдет к методологу, а далее – к эксперту.

Смысл подобной структуры управления состоит в том, чтобы собрать квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления инновационного проекта.

Члены команды должны отлично знать, каковы функции и необходимый личный вклад каждого.

Задачи лидера:

• определить и донести до всех миссию команды;

• определить роли каждого, включая собственную, в решении этой задачи.

И главный секретный соус лидерства – это способность создать мир, к которому люди хотят принадлежать. Стиль лидерства «командовать и управлять» является основным барьером для инноваций на всех предприятиях.

Отчет о состоянии инновационных лидеров, опубликованный DHR International[12] в 2018 году, показал, что большинству руководителей обычно не хватает лидерских качеств, необходимых для успешных инноваций.

Результаты опроса 636 бизнес-лидеров продемонстрировали, что большинство компаний, как правило, не определяют, не оценивают и не вознаграждают инновационное лидерство.

Они также не создают программы для развития ключевых компетенций инновационных лидеров или эффективных подходов к приобретению этого таланта.

Вот еще несколько интересных идей, сформулированных в отчете:

Большинство респондентов согласились с тем, что четкое видение будущего и непрерывное обучение – основные качества лидера для продвижения инноваций. Было установлено, что:

• только 44 % респондентов заявили, что их ключевые лидеры имеют стратегическое видение;

• только 39 % сказали, что лидеры были достаточно квалифицированы для совместного управления;

• только 39 % сказали, что лидеры обладали непрерывным обучающим мышлением (об этом мы поговорим в Главе 2).

Проблема, обозначенная в отчете, состоит в том, что зачастую многие сегодняшние лидеры – это те, кто поднялся по карьерной лестнице благодаря индивидуальным достижениям.

А инновации требуют, чтобы лидеры усиливали различия в своих организациях и чувствовали себя комфортно, управляя творческим конфликтом, который в конечном итоге приводит к обширному портфолио новых идей. Для этого они должны принять дух сотрудничества, основанный на взаимной интеграции, но многим сделать это довольно сложно: ведь необходимо будет делиться информацией и решениями с другими участниками.

Поэтому сотрудничество и интеграция воспринимается некоторыми лидерами как сильнейшая угроза. Ведь, по сути, надо признать, что придется прощаться с прошлым опытом и осваивать новый. Этот страх неизвестности вынуждает лидеров цепляться за прошлое, пусть даже успешное, и тормозить развитие.

По этой причине некоторые лидеры нанимают сотрудников, которые охотно удовлетворяют их ожиданиям:

• подстраивающихся;

• не способных открыто высказать свое мнение;

• малоопытных.

Ему удобно в такой команде, ведь никто из сотрудников не противоречит лидеру, не критикует его мнение. Такая команда обречена на скорый пат. Пат – это положение в партии в шахматы и других играх шахматного типа, при котором сторона, имеющая право хода, не может им воспользоваться, так как все её фигуры и пешки либо сняты с доски, либо лишены возможности сделать ход по правилам, причём король не находится под шахом.

Я познакомилась с сотрудниками департамента на тренинге. Это была программа по развитию инновационных подходов и лидерских компетенций.

На занятии присутствовали руководители всех уровней: начальники управлений, начальники отделов, ведущие специалисты – руководители групп. Самого директора не было, так как он отдельно проходит управленческие программы, согласно стандартам компании.

На тренинге я встретилась лицом к лицу с весьма противоречивой группой. Часть руководителей открыто высказывались по поводу того, что в Департаменте речи об инновациях быть не может. На мой вопрос «Почему?» сотрудники искренне отвечали: «У нас прогрессивный руководитель, он лучше знает, как должна работать система ИТ в рамках нашего бизнеса». Остальные специалисты украдкой пытались на волне негатива и противостояния «ловить» инсайты и идеи изменений. А самые «продвинутые и профессиональные» (так их назвала команда и служба персонала) в первый же перерыв отправились жаловаться боссу на то, что «нас призывают меняться, а нам ведь это не нужно».