Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Переходите к программе встречи и начните с первого пункта; следите при этом за глазами A. Это очень важно. Если глаза у A блуждают, значит, он размышляет о последствиях реализации вашей идеи. Сделайте паузу. Я знаю, как это трудно для E, но вы должны дождаться момента, когда A закончит обрабатывать полученную информацию. Подождите, пока он вернется на землю.

Что тем временем я должен делать? Просто сидеть?

Если по стилю вы E, то у вас обычно имеется много других идей, которыми вы также хотите поделиться. Пока A размышляет, вы можете составить список таких идей. На любом совещании у вас всегда должны быть с собой блокнот и ручка. Если вы не запишете эти идеи, вы будете тревожиться о том, что можете их забыть. Это заставит вас говорить в то время, когда вам лучше будет молчать. Если же вы знаете, что всегда можете найти свои идеи в блокноте, то не будете ощущать потребности сказать своему собеседнику все сразу и таким образом привести бедного A в состояние полного недоумения.

Когда A выходит из своих глубоких размышлений, то задает ли он вопросы?

Вопросы касаются главным образом реализации идей. Вероятно, E от этого расстроится и подумает: «Не могу в это поверить. Я пытаюсь заработать миллионы долларов, а этот зануда спрашивает меня о второстепенных деталях». E часто думают, что A отрицают благодатный огонь потому, что не могут найти свечку.

Да, это может довести E до нервного расстройства.

Прежде всего, держите себя в руках. Не оказывайте противодействия стилю, отличному от вашего. Научитесь его узнавать и признавать. Тогда вы сможете иметь с ним дело. Что от вас требуется, так это признать обоснованность вопроса. Например: «Хороший вопрос. Давайте я запишу его». Возможно, вы запишете его в свой блокнот, и тогда A увидит, что вы не игнорируете его пожелания. Вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому чуть позже. После того как мы закончим рассмотрение главной темы, мы подробно разберем ваши вопросы. Если у вас есть другие вопросы, то запишите их, и мы обсудим их позднее». Таким образом, вы признаете право A высказывать свои пожелания, но не будет отклоняться от главной темы. Признайте обоснованность всех вопросов, но не обсуждайте их. Продолжайте представлять общую картину, а когда вы закончите презентацию, сделайте резюме и скажите: «А теперь давайте перейдем к вашим вопросам». Другими словами, вы вместе должны понять что и почему прежде, чем обращаться к как. Обсуждая вопросы, вы можете обнаружить, что A был прав, задав их вам. Некоторые вопросы о реализации могут поставить под сомнение вашу замечательную идею. Но A не должен отвергать вашу идею прежде, чем он ее поймет. Вы не должны обсуждать как до тех пор, пока вы вместе не поймете что и зачем. Вы не можете говорить об издержках до того, как осознаете ценность, потому что издержки возникают не в вакууме и имеют непосредственное отношение к ценности.

Как долго должна продолжаться ваша встреча с A?

Ровно столько, сколько было определено заранее. Не говорите: «Пожалуйста, еще десять минут, и мы закончим». Прежде всего, здесь есть опасность, что вам потребуется не десять минут, а минимум полчаса. В этом случае A придет в ярость. Он привык жить по расписанию. Если вы увидите, что не укладываетесь в десять минут, вы начнете спешить, а наиболее серьезные ошибки в суждениях делаются в последние десять минут встречи, когда люди торопятся и испытывают нервное напряжение.

Но E этого не любят. Остановиться вовремя… Это все равно что попросить рыбу полететь.

Но некоторые рыбы летают, а некоторые птицы плавают под водой. Я прошу вас делать не то, что вы не любите, а то, что вы должны делать. Разве птицы плавают под водой ради развлечения? Они делают это, чтобы добыть себе пропитание. А что касается трудностей, мой друг, то менеджмент занимается продажей своих идей другим людям. Вы знаете, как трудно продать собственные идеи себе самому. Представьте, насколько труднее продать их другим.

Что еще следует учитывать, имея дело с A?

Многое. Например, для E числа могут быть приблизительными и служить лишь способом выразить важность показателя. E может заявить: «Мы продали миллион изделий». Фактически же мы продали от полумиллиона до полутора миллионов изделий. Для E миллион – это приблизительное число.

Но для A 999 999 – это не миллион. Вот почему A обычно не верят E и обвиняют многих из них в обмане. E должны проявлять осторожность, чтобы не смешать идеи с фактами, потому что A воспринимают слова буквально. Если A поймают вас на ошибке, даже самой незначительной, они перестанут верить вашим словам.

Но хватит об A. Они мне несимпатичны.