Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

14. Выбирайте объективно лучшего кандидата, а не лучшего из имеющихся. Эксперты говорят, что американские компании слишком быстро принимают на работу и слишком медленно увольняют. Часто лидеры ведут себя так, словно им нужно просто побыстрее заполнить имеющиеся вакансии людьми, а не найти лучших кандидатов и затем развить их до более высокой ответственности. Не поддавайтесь ложному чувству спешки. Не думайте: «Я должен принять кого-то из этих людей, чтобы заполнить вакансию побыстрее» или «Процесс выбора занимает слишком много времени. Возьмем того, кто есть». Не жалейте времени – это нужно вам, нужно кандидатам, нужно тем, кто будет с ними работать, нужно вашей организации.

Вы не представляете, сколько ошибок я совершил на заре карьеры из-за того, что принимал людей в спешке. Большинство моих собеседований длилось не дольше часа. Я верил всему, что мне говорили, и не пытался проверять рекомендации или точность резюме. Со временем я поумнел и научился выполнять домашнюю работу. Теперь я ищу людей до тех пор, пока не нахожу самых лучших.

Хочу сразу предупредить, траты времени на поиск работников – не самая популярная у коллег политика. В середине 1990-х гг. нам нужно было найти нового вице-президента для Downtown Disney. Спешка была колоссальной, а пост – очень важным. Но спешить я не собирался. За полгода мы пригласили в Орландо десяток кандидатов, провели продолжительные, глубокие собеседования, проанализировали резюме и рекомендации каждого претендента. Большинство из них имели отличные рекомендации и работали в нужных местах, но ни один нам не подходил. То меня останавливал структурированный профиль лидерского стиля, то человеку недоставало важных навыков. Кто-то оказывался неорганизованным, другой плохо ладил с людьми, третьему было сложно выдерживать график работы. Через пять месяцев вице-президент, которому новый сотрудник должен был подчиняться, потерял терпение. Мне было приказано взять на работу лучшего из имеющихся претендентов. И все же я мешкал. Я знал, что могу найти настоящего лидера, и тут появился Карл Хольц, который обладал техническими знаниями, необходимыми для руководства парком развлечений, имел финансовую подготовку и прекрасный опыт работы – он руководил фирмой, обеспечивающей питание для авиакомпании. Карл Хольц стал одним из лучших сотрудников, принятых мною на работу. Он стал президентом нашей круизной компании, а затем председателем совета директоров и руководителем парижского «Диснейленда».

Помните, что всегда лучше потратить больше времени на дополнительную работу, чем заполнить вакансии неподходящими людьми. Подумайте, сколько времени вам придется тратить на то, чтобы исправлять ошибки, совершенные неквалифицированными работниками, – не говоря уже о необходимости снова искать новых сотрудников, когда уйдут те, что были взяты раньше.

Что делать, если вам нужно заполнить вакансию, а терпения на поиски не хватает? Попробуйте представить кандидата своим лидером. Смогли бы вы работать с ним? Если нет, то продолжайте поиски. Я научился брать на работу таких подчиненных, которым с радостью подчинялся бы сам.

15. Ищите таких людей, которых вам захочется воспитывать и продвигать. Все, о чем мы говорили, относится и к повышениям. Настоящие лидеры всегда ищут тех, кого можно было бы выдвинуть на руководящие должности. Они используют все средства для того, чтобы воспитывать и продвигать тех, кого приняли на работу.

Через несколько лет работы в Disney World меня поразила простая мысль: может быть, мы не видим деревьев за лесом? Среди десятков тысяч наших Сотрудников, занятых общением с Гостями, всегда найдется множество прекрасных специалистов, которые вполне могут быть менеджерами. Наша задача – выявить их и подготовить к руководящей работе. Поэтому мы разработали целый ряд обязательных часовых программ для 5000 менеджеров. Мы собираем 1000 человек в банкетном зале и говорим, что их задача – искать потенциальных менеджеров среди своих подчиненных. Но как это сделать? Сначала менеджеры должны лично встретиться с каждым из своих подчиненных, чтобы заметить в них лидерский потенциал: интеллигентность, организованность, целеустремленность, инициативность, умение общаться с людьми, энергичность, позитивное мышление. Мы просили, чтобы они выявляли интересных людей, стремящихся к совершенству в своей работе, желающих развиваться и учиться. Мы предлагали искать тех, кто готов ходить на курсы и самосовершенствоваться, людей надежных, готовых задержаться на работе или прийти пораньше, если этого требуют обстоятельства. Мы рекомендовали выявлять тех, кто пользуется авторитетом у коллег, поскольку в группах естественные лидерские качества проявляются сами собой.

Вскоре практически каждый менеджер нашей компании превратился в целеустремленного рекрутера. Их усилия помогли нам найти опытных и мотивированных лидеров – преимущественно в недрах самой компании.