Urban Express. 15 правил нового мира, в котором главные роли у городов и женщин

Магия, с которой мы имеем дело в мире бизнеса, например, – это способность усваивать и применять себе на пользу дикое знание в той сфере деятельности, которой занимается ваша компания. Но, что еще важнее, это умение общаться со своим окружением. Быть лидером – значит вести свое повествование.

Нарратив как путь к успеху

Лидеры строят бизнес посредством своих действий. Самая сильная форма коммуникации – это сторителлинг. В наши дни курс организации во многом определяется тем, какую историю о себе она хочет создать. Поэтому управление компанией превращается в моделирование нарратива о собственном бизнесе. А руководство собственной жизнью требует сочинения истории о своей будущей карьере. Многие современные руководители вырабатывают для себя в некотором роде сценарий действий. И становятся одновременно актерами и режиссерами. Если кому и приходилось годами строить карьеры за счет своего запаса дикого знания, так это режиссерам. Очень малая доля кинопроизводственного опыта Мартина Скорсезе, Софии Копполы или Ингмара Бергмана может быть сохранена для потомков. Сколько бы ни писалось диссертаций о выдающихся режиссерах, каждому следующему поколению приходится опять начинать с нуля.

Управление бизнесом без ядра

В традиционном представлении компании или другие структуры обязательно имеют видимый центр. Отталкиваясь от него, мы всегда могли различить важное и неважное. Основные проблемы и второстепенные вопросы. Это хорошая, практичная система.

Возьмем, к примеру, концепцию ядра бизнеса. Она основывается на идее, что некая деятельность компании – это ядро, вокруг которого строится вся организация. А остальное – лишь вспомогательные занятия. Для банка типичной была следующая структура: банковские услуги, такие как открытие вкладов и выдача ссуд, считались ядром, а управление персоналом и коммуникации воспринимались как вспомогательная деятельность. Но проблема в том, что такое разделение на важное и неважное уже неактуально. Со временем ядра бизнеса – в данном случае вклады и ссуды – будут становиться у всех компаний-конкурентов еще более схожими, чем сейчас. Мы видим, как эта тенденция захватывает один сектор за другим. Взгляните на крупные гостиничные сети. Или на операторов мобильной связи. Их основные продукты и услуги все меньше отличаются друг от друга, а потому логично предположить, что отвечать за их уникальность и помогать им выстраивать отношения с клиентами должны другие факторы. К примеру, привлекать или отпугивать потребителей и потенциальных сотрудников может их кадровый менеджмент. Тогда получается, что ядром бизнеса будет либо сразу все, либо вообще ничто.

Другая сторона этого же вопроса – то, что теперь в организациях уже не существует центра и периферии. Или, скорее, что периферия теперь стала их центром. Есть масса примеров компаний, переживших неурядицы в тех или иных частях своей структуры. В прошлом эти неурядицы не выходили за границы того узкого контекста, в котором они случались. Но теперь они могут привести к кризису доверия или стать достоянием широкой общественности и спровоцировать цепную реакцию с катастрофическими последствиями для бренда. Приведем в пример авиакомпанию, которая обязала людей, страдающих ожирением, покупать билеты на два кресла. Пассажиры подчинились новым правилам и стали бронировать по два билета, но столкнулись с тем, что забронированные места далеко не всегда оказывались рядом друг с другом. В прошлом это сочли бы просто забавным конфузом, но сейчас это всерьез обсуждается во всем мире. Нужно всего лишь сделать пару кликов или выложить фотографию – и то, что случилось в каком-то сегменте организации и раньше там бы и осталось, теперь будет доступно всем. Поэтому ядра больше не существует. Все очень быстро узнают всё обо всем.

Одним из последствий стало то, что теперь в центре внимания оказались – верно – мы, люди. На первом плане уже не сама компания, но клиенты, работники – да, опять же люди. Центром стало то, что раньше называлось периферией. Если этот центр вообще существует.

Управлять бизнесом, не имеющим ядра, – опыт совершенно иного порядка. Руководитель уже не может рассчитывать только на успешную работу по основному направлению компании – нужно подключать все части организации.

Руководители могут формировать культуру

В отсутствие ядра все части организации оказываются для нее жизненно важными. По сути, решающим фактором становится то, как организация обращается с людьми. Это относится к ее клиентам и всему окружающему миру, а также к ее собственным сотрудникам. А поведение сотрудников определяет внутренняя культура организации. Поэтому сейчас руководитель как никогда ответственен за формирование этой культуры.