Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»

Летом я часто ссылался на титул «Манчестер Сити», стараясь поднять моральный дух команды. Когда ребята собрались на базе после летних каникул, я не уставал им повторять, что от нас ожидают победы абсолютно в каждом матче, кто бы ни был наш соперник – чемпион Премьер-лиги, победитель Лиги чемпионов или команда из четвертого дивизиона, с которой жребий свел нас в розыгрыше Кубка Англии. Просто я последовательно внушал им идею о том, что нет клуба более великого, чем наш, независимо от того, контролирует ли чей-то владелец всю добычу нефти в Персидском заливе или все угольные шахты в России.

Глава 3 Собрать команду

Организация

Я понимаю, что организовать работу футбольного клуба не столь сложно, как разработать атомную подводную лодку, произвести 50 миллионов мобильных телефонов или провести клинические испытания нового лекарственного средства. Но, как и любой крупной организации, футбольному клубу необходимо эффективное управление, чтобы его организационная структура была достаточно устойчива. Так уж вышло, что наш основной продукт – футбольная команда, а не новый автомобиль или стиральная машина. Следовательно, наша прямая обязанность – обеспечить совместимость всех составляющих нашего продукта, то есть футболистов.

Я всегда чувствовал, что просто невозможно воспитать великую футбольную команду при неэффективной организации. Большинство владельцев и главных тренеров клубов основное внимание уделяют подбору игроков, не имея при этом четкой стратегии формирования команды. Они делают все шиворот-навыворот, к тому же они слишком нетерпеливы и требуют немедленных результатов. Прежде чем вывести на поле крепкую команду, вам придется эффективно организовать ее, причем все составляющие в ней должны быть тщательно согласованы друг с другом. На это требуется время, особенно в ситуации, которая в учебниках по бизнесу описывается словом «реструктуризация». В «Манчестер Юнайтед» я отвечал за подготовку команды, всем остальным заправлял Мартин Эдвардс (с момента моего присоединения к клубу и до 2000 года[10]), а потом мое второе «я» по коммерческой части Дэвид Гилл.

Когда я присоединился к «Манчестер Юнайтед», в клубе было четыре или пять подразделений и около 85 человек персонала, включая смотрителей поля, работников прачечной и кухни, а также административную команду. Клуб зарабатывал деньги на продаже абонементов на сезон и билетов на игры. Если матч показывали по телевидению, что в середине 1980-х годов случалось редко, клуб получал скромную четырехзначную сумму за прямую трансляцию. После того как я разобрался в ситуации, моей главной целью стало не просто создание команды, а создание клуба. Я был уверен в том, что если нам удастся успешно решить первую часть этой задачи и люди проявят терпение, то с течением времени мы станем лучшей в мире командой. Однако было очевидно, что добиться этого сегодня или завтра невозможно.

Сейчас «Манчестер Сити» и «Ливерпуль» отчаянно стараются воспитывать молодых талантливых футболистов в своих клубах. «Манчестер Сити», не имеющий такой богатой истории и традиций, как «Ливерпуль», и к тому же всегда действовавший как будто в тени «Манчестер Юнайтед», сегодня делает все от него зависящее в этом отношении. Руководство потратило 32,5 миллиона фунтов стерлингов на Робинью буквально на следующий же день после покупки клуба шейхом Мансуром в 2008 году. С тех пор он выложил на трансферы еще 600 миллионов фунтов стерлингов. Однако я не уверен в том, что это делалось по согласованию с тренерским штабом, поскольку в конце последнего сезона команда выглядела усталой и деморализованной. Хотя нельзя отрицать, что за счет больших денежных вливаний можно добиться краткосрочного успеха, в долгосрочной перспективе это не работает. Чтобы добиться успеха на долгие годы, необходимы терпение и комплексные усилия по созданию организационной структуры клуба.

Подготовка