Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Самые выдающиеся руководители сознают, что лидерство — это умение, а не дар. Они постоянно работают, чтобы совершенствовать свое мастерство. И одним из качеств, над которым они работают наи­более упорно, состоит в том, чтобы, опираясь на насто­ящее, сосредоточиться на будущем. Великие лидеры учились творить будущее, управляя настоящим. Поэто­му я и сказал, что лидеры должны уметь жить сразу в двух измерениях. Живя настоящим, они должны совершенствовать существующие процессы посредством улучшения качества, упрощения административных структур и повышения требований к обслуживанию клиентов. И в то же время они должны создать, взрас­тить и взлелеять в своем сознании ясное видение буду­щих достижений. Вот как красиво сказал об этом Йог Раман: «Дальновидный лидер — это тот, кто уме­ет сосредоточить свой взгляд на вершине, не забы­вая расчищать перед собой дорогу». Команду, в кото­рой нет самоотверженного стремления к совершенство­ванию, будут обходить конкуренты. И та команда, у которой нет ясного представления об идеале, к которому следует стремиться, скоро останется за бортом.

— Так вот что означает та надпись на фрагменте из паззла, который ты мне дал?

— Да. Ты помнишь, что там написано? — спросил Джулиан.

К счастью, этот паззл был у меня с собой. Я быстро вытащил его из кармана.

— Рисунок мне непонятен, однако текст я прочитал.

— Хорошо. И что же он гласит?

— Ритуал 1. Соедини зарплату с целью, — по­слушно произнес я. — Я не совсем понимаю значение этих слов, Джулиан.

— Скоро поймешь.

Ритуал 1

Глава пятая

В жизни нет большего удовольствия, чем

преодолевать трудности и продвигаться

вперед по пути успеха, ставя перед собой

новые цели и радуясь их достижению.

Того, кто трудится во имя благой

и великой цели, вначале питает надежда,

а потом радость.

Сэмюель Джонсон

Пока мы с Джулианом болтали на веранде, солнце склонилось к закату и наступил тихий, хотя и чрезвы­чайно душный летний вечер. Несмотря на духоту, Джу­лиан упорно отказывался снять свою накидку. «Я в порядке, — отвечал он вежливо, — но с удовольствием выпил бы стакан воды».

— Одну секунду, — ответил я и, подозвав жестом официанта, передал ему эту простую просьбу моего облаченного в необычную одежду гостя. Я уже понял, что Джулиан действительно изменился и уже не был тем жестким, закаленным в конкурентных битвах сол­датом бизнеса, каким я его когда-то знал. Ушли в прошлое его тяга к спиртному, безрассудство и занос­чивость, которые в свое время были «лицом» его образа жизни. Рядом со мной сидел живой эталон здоровья, благоразумия и верности своим принципам.

— Знаешь, Питер, сейчас часто можно встретить различных «гуру» от менеджмента. Они переезжают из города в город, устраивают бесконечные семинары, из­дают бесчисленные книги. Многие придумывают непо­нятные и бессмысленные слова, изобретая «птичий язык», чтобы оправдать свое существование. Однако у наиболее способных из них есть полезные идеи, позво­ляющие улучшить работу компаний. Проблема заклю­чается в том, что я называю «Нестыковкой в действи­ях». Этим страдают многие предприятия.

— «Нестыковка в действиях»?

— Да. Именно по этой причине нам не удается претворить свои идеи в конкретные результаты. Мы нередко прекрасно знаем, как нам следует поступать, но не делаем этого. Еще бы — ведь такое под силу не всякому человеческому существу, а лишь человеку дела. Многие руководители знают, что им необходимо ясно видеть свои перспективы и уметь внушать это видение своим людям. Такие лидеры понимают, что им нужно предпринимать какие-то шаги для установления более прочного взаимопонимания с теми, кто находится под их началом. Но беда в том, что эти руководители не привыкли действовать. Они постоянно занимаются второстепенными вещами в ущерб самым неотложным делам — и так изо дня в день, из месяца в месяц. Такие руководители никак не могут понять, что успех лидерства на 90 % зависит от умения довести до конца начатое дело, а также от последовательной реализации усвоенных ими знаний.

Часто можно слышать, что нам повезло, поскольку мы живем в век информации. Но мы никак не можем понять, что информация сама по себе не является сози­дательной силой. Любой предприниматель добьется ус­пеха и будет конкурентоспособен только тогда, когда на основе имеющейся у него информации он будет пред­принимать конкретные действия.

— Да, ты прав, Джулиан. Большинство моих со­трудников могут назвать как минимум дюжину неот­ложных задач, которые нужно было бы решить в тече­ние недели. Но наша повседневная текучка настолько связывает нам руки, что такие мероприятия переносятся из квартала в квартал.