Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— А вот здесь мы подходим к еще одному важному положению. Во многих фирмах сотрудники настолько боятся совершить ошибку, что отказываются от какого-либо риска. Но без риска невозможно достичь новых результатов. Не открывая ничего нового, они обречены всю жизнь заниматься однообразной, рутинной рабо­той. И при этом администрация лишь сыплет соль на рану, обвиняя своих работников в отсутствии творчес­кого подхода. Да, Питер, не пойми меня превратно. Ты же знаешь, что я прагматик. Я не утверждаю, что ру­ководители и менеджеры не должны исправлять ошибки и корректировать неправильные действия своих людей. Но за деревьями не упусти леса. Будь дальновидным, чтобы понять, что неудача неотделима от успеха. Когда кто-то из твоих сотрудников пытается что-то сделать и терпит неудачу, он при этом открывает путь к успеху. Неудачи — это своеобразные уроки. Они в конечном счете ведут нас к мудрости и процветанию. Дальновид­ные лидеры создают на работе обстановку терпимости к риску. Они предоставляют своим сотрудникам право на ошибку. И поступая так, они в конце концов дости­гают успеха.

— Здорово! Я никогда не рассматривал неудачи с такой точки зрения.

— Возможно, ты удивишься, но один из менедже­ров преуспевающей Юго-Западной авиакомпании, о которой я тебе рассказывал, выступил с новаторским предложением, которое затем с треском провалилось. Так вот, в результате его повысили в должности! Он предложил новую услугу по срочной доставке грузов, которая должна была увеличить доход компании на 50 процентов. Президент компании лично одобрил эту программу и выделил значительную сумму на рекламу и организационные мероприятия. К сожалению, дело не пошло. Но служащие компании поняли, что для серь­езного успеха нужно идти на значительный риск, хотя это и может время от времени приводить к неудачам. Руководство позаботилось о том, чтобы урок был хоро­шо усвоен. Оставив менеджера на работе, оно дало остальным сотрудникам красноречивый сигнал: творчес­кий и инициативный подход будет приветствоваться.

— Невероятный пример, Джулиан.

— А знаешь, как поощряют сотрудника в Юго-За­падной авиакомпании, если на его имя приходит благо­дарственное письмо от клиента?

— Хотелось бы знать.

— Письмо немедленно передают этому сотруднику с припиской от президента компании: «Вы просто мо­лодец. Снимаю перед Вами шляпу. Желаю дальнейших успехов. Я Вас люблю».

— Замечательно. Вот только «люблю» — это, по­жалуй, слишком.

— Президент «Юго-Западной» пользуется любой возможностью, чтобы сообщить своим сотрудникам, что он любит их. В данном случае слово любовь использу­ется не в романтическом, сентиментальном смысле, а как знак высокой оценки людей. Хотя сам ты не обя­зательно должен сообщать своим сотрудникам, что ты их любишь, чтобы вдохновлять и стимулировать их. Достаточно поблагодарить за хорошую работу и прос­тить им ошибку.. Процитирую индийскую поговорку, которую часто повторял Йог Раман: «Сдержись в миг ярости — и ты избежишь ста дней печали».

— Я полагаю, что лучший способ вознаграждения за хорошую работу и отличные результаты — это день­ги. Не так ли?

Ответить Джулиану не дала громкая сирена, возве­щающая об окончании первого периода игры. Наша команда побеждала, болельщики громко аплодировали. Поскольку Джулиан купил места у самой площадки, нам было слышно, как главный тренер говорил игрокам: «Феноменальная игра, ребята. Все получается так, как мы готовили на тренировке. Продолжайте в том же духе — и мы в финале. Я знаю, вы две недели без отдыха и порядком вымотались, но давайте устроим болельщикам праздник».

И когда игроки уже двинулись по проходу в разде­валку, тренер добавил: «Друзья! Я горжусь вами!»

— Не это ли ответ на твой вопрос, Питер? — спросил Джулиан.

— Что?

— Тренер стимулировал свою команду?

— Определенно, да!

— Достал ли он мешок с деньгами и вручал ли банкноты каждому игроку?

— Нет, — улыбнулся я.

— А что же он делал?

— Он хвалил их. И делал это искренне. Чувство­валось, что он заботится о них и гордится их отличным выступлением.

— Вот именно. Как видишь, дружище, похвала не требует денег. Искренняя похвала может сдвинуть горы и перестроить всю твою фирму. И это не будет стоить тебе ни цента. Слишком многие руководители полагают, что прибавки к зарплате и премии — это единственный способ стимулировать персонал, а пос­кольку -денег не хватает, они ничего и не делают. В то же время, вопреки общепринятому мнению, деньги — не самый мощный стимул для человека. Согласно ис­следованиям, простое одобрение или похвалу люди предпочитают многим другим видам поощрений.

Опрос полутора тысяч сотрудников фирм свидетель­ствует, что самое эффективное средство поощрения пер­сонала — это личное одобрение. Однако только сорок два процента опрошенных получали такое поощрение за время своей деятельности. В ходе другого опроса пять­десят восемь процентов респондентов заявили, что они редко получали благодарность за хорошо выполненную работу, хотя, по их мнению, эта форма поощрения боль­ше всего бы их стимулировала.