Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Ну хорошо. Понятно, что мне нужно показать моим сотрудникам «образцы для подражания». А значит, вместо того, чтобы выискивать и исправлять чужие ошибки, я должен обратить свое внимание на тех, кто работает хорошо. А когда найду — отмечать их и вознаграждать таким способом, который больше всего соответствовал бы их интересам. При этом я не должен скупиться на обычную похвалу. Как ты сказал, большинство ценит похвалу выше других форм поощрения, однако редко получает ее. Отныне слова «Поощряй не только деньгами» станут моей новой мантрой лидерства. Думаю, это понравилось бы твоим монахам. Могу я задать еще один вопрос?

— Для этого я здесь, дружище, — любезно ответил Джулиан.

— Чтобы достичь высокого уровня производительности, моим сотрудникам нужно много работать. В то же время, как я понимаю, вознаграждение и признание должны быть немедленными. Нужно ли мне ждать того момента, когда их навыки и отношение к работе улучшатся?

— Прекрасный вопрос. Ты и вправду стараешься докопаться до самых глубин тех истин, которые я тебе преподаю. Ценю! Если ты станешь ждать, пока работа выйдет на уровень совершенства, на это уйдет много времени, а возможно — и вся жизнь.

— Так что же делать?

— А вот что: поощрять и хвалить за стремление, а вознаграждать — за результаты. Ищи хорошие поступки, а не совершенство, и пусть твои люди ощутят радость от того, что становятся лучше. Таким образом ты поможешь им реализовать себя. Постепенно становясь все лучше и лучше, они смогут достичь максимального результата.

— Как и наша баскетбольная команда сегодня, — сказал я, указывая на игроков, которые, проведя стремительную контратаку через все поле, заработали еще два очка. — Припоминаю их первое выступление. Ну и волновались же они тогда. А кажется, это было совсем недавно.

— Многие из тех игроков уже стали суперзвездами. А главный тренер умел замечать и поощрять их успехи. И вот теперь — взгляни на них. Просто невероятно! — с этими словами Джулиан снова подскочил.

Он вскидывал кулаки, кричал слова поддержки игрокам, каждого из которых он знал по именам. Я не думал, что Джулиан такой азартный болельщик. Его эмоции захлестнули и меня.

— Джулиан, у меня к тебе еще несколько вопросов.

— Выкладывай, — сказал он, снова усаживаясь на место под изумленные взоры зрителей, которым выпало «счастье» оказаться нашими соседями.

— Ты знаешь, я не очень-то себе представляю, что собственно я должен сказать, какие слова подобрать для похвалы. Ведь я никогда этого не делал. Конечно, я могу придумать что-нибудь вроде «отличная работа» или «так держать», но, может быть, ты мне поможешь?

— Хвалить — это целое искусство. Чтобы овладеть им, нужны теоретические знания и практический навык. Это необходимо каждому руководителю. Для начала запомни основные правила: похвала должна быть адресована конкретному человеку, она должна быть немедленной, публичной, искренней. Обязательно называй имя сотрудника, которого ты поощряешь. Ничто на свете так не ласкает слух человека, как звучание его имени. Да, и еще. Не попадись в ловушку, в которую попадаются многие менеджеры, когда хвалят кого-то.

— А именно?

— Не перехваливай. Похвала нужна, но, раздавая ее направо и налево, ты обесцениваешь ее так же, как обесценивается избыток денежных знаков.

— А что бы ты еще рекомендовал для стимулирования персонала?

— Пожалуйста. Назову тебе лучшие из тех приемов, которые не требуют больших затрат. Приколи благодарственную открытку на дверь кабинета своего сотрудника, оплати ему месячную парковку, оформи годовую подписку на журнал по его выбору, — все это простые, но проверенные приемы вознаграждения сотрудников за хорошую работу. Приглашая сотрудника па совещание вместо его руководителя, рассылая поздравления с днем рождения, общаясь с работниками в неформальной обстановке, ты создаешь стимулы и демонстрируешь, что искренне интересуешься делами коллектива. Недавно мне попалась статья об одной женщине-руководителе, которая придумала следующее: она собрала у себя в шкафу книги, магнитофонные записи и видеокассеты — пособия по стимулированию труда — и назвала этот шкаф своей «сокровищницей».

Когда она хотела поощрить кого-то из своих сотрудников, она подводила его к этой «сокровищнице» и при всех предлагала выбрать то, что ему понравится. Мне эта идея пришлась по душе, потому что здесь не только поощрялась хорошая работа, но и развивалось мышление сотрудников путем приобщения их к новым идеям, что, в свою очередь, способствовало повышению эффективности труда. Не забывай, Питер, настоящий лидер — это освободитель. Он осознает свою обязанность способствовать тому, чтобы люди ощутили себя хозяевами собственной карьеры и жизни. Он постоянно доводит до сведения своих сотрудников новые идеи и информацию, которые призваны помочь им реализовать их таланты и умения.