Читаем Уроки лидерства полностью

Первым иностранным игроком, которого я подписал в марте 1991 года для «Манчестер Юнайтед», стал Андрей Канчельскис из донецкого «Шахтера». Вслед за ним в августе 1991 года к нам пришел Петер Шмейхель из датского «Брондбю». Но больше всего шума наделал трансфер Эрика Кантона. Эрик родился в Марселе и, прежде чем пересек Ла-Манш, играл за клуб родного города «Марсель», потом за «Бордо», «Монпелье» и «Ним». Придя в команду, он почти не говорил по-английски. Благодаря невероятному таланту и колоссальной энергии Кантона очень сильно повлиял на «Манчестер Юнайтед». Его отношение к тренировкам и поддержанию спортивной формы были безупречны. Молодые игроки считали его королем футбола и ловили каждое слово; он был капитаном команды в 1996 и 1997 годах. Талант Эрика раскрылся в «Манчестер Юнайтед», и остальные клубы Премьер-лиги тут же захотели заполучить такого же Кантона. Ко времени его отставки в 1997 году иностранные игроки уже стали основой многих топ-клубов Премьер-лиги.

Постепенно менялся и состав «Манчестер Юнайтед». Мы так же упорно, как и всегда, искали одаренных мальчишек в Манчестере и других городах Англии, но скауты забрасывали сети все шире. Теперь мы разыскивали подходящих игроков по всему миру. В конце 1990-х скауты ехали в Италию, Францию, Испанию, Германию, Нидерланды и Португалию в дополнение к действиям довольно широкой сети контактов клуба в этих странах. Затем в 2000 году мы начали нанимать скаутов в Южной Америке. Например, в Бразилии на нас работал Джон Кэлверт-Тулмин, а в Аргентине – Хосе Майорга. Сегодня у «Манчестер Юнайтед» есть свои скауты даже в Мексике и Чили. И эти усилия уже окупились приобретением Диего Форлана, близнецов да Силва из Бразилии, а также Чичарито – нашего первого игрока из Мексики.

Появление иностранных игроков принесло клубу новые проблемы. Ребят просто катапультировали в странную, чужую страну, где все для них было непривычным: еда, погода и язык. Мы изо всех сил старались помочь им адаптироваться, найти подходящие дома и школы для детей, даже старались удостовериться, что они могут найти здесь свои любимые блюда. За это в клубе отвечал Барри Мурхауз, он координировал все между клубом и игроками. Многие британские игроки иногда не понимали мой шотландский акцент, но это были сущие пустяки по сравнению с трудностями иностранных игроков. Особенно тяжело язык давался бразильцу Андерсену и португальцу Нани; оба они приехали в 2007 году. К чести обоих будет сказано, эти игроки очень старались усовершенствовать свой английский, и вскоре общаться с ними стало гораздо легче.

Некоторые игроки обладали незаурядными способностями к изучению языков. Патрис Эвра говорит на нескольких языках, Неманья Видич выучил английский за несколько недель. Мексиканец Чичарито и близнецы да Силва, родившиеся в Бразилии, прекрасно понимали, что их класс в футболе только вырастет, если они овладеют английским. В этом плане Диего Форлан был уникален: пожалуй, его взяли бы переводчиком даже в Организацию Объединенных Наций, поскольку он свободно говорил на четырех языках: испанском, португальском, французском и итальянском – и легко переходил с одного на другой в случае необходимости. В 2014 году Форлан перешел в японский клуб «Сересо Осака», где наповал сразил всех присутствовавших на его презентационной пресс-конференции выступлением на японском языке.

С моей точки зрения, помимо языкового барьера, на пути интеграции иностранных игроков стоит много других преград. По-моему, следует приветствовать то, что они привносят в команду, ведь культурное многообразие обогащает всех. Например, родившийся в Тринидаде и Тобаго Дуайт Йорк, купленный нами в 1998 году у «Астон Виллы», привнес ощущение легкой беззаботности. Такое настроение позитивно повлияло на атмосферу в команде. Пропасть между иностранными и британскими игроками была особенно заметна во время обедов в «Лоури», где мы обычно собирались перед домашними играми. Там для нас обязательно накрывали шведский стол. Как правило, тренерский штаб и другой персонал собирались за одним столом, а британские игроки – за другим, где всегда царила торжественная и спокойная обстановка, а сидящие разговаривали приглушенными голосами. Стол же иностранных игроков – сербов, голландцев, французов и португальцев – периодически взрывался раскатами смеха.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В предлагаемой книге подробно излагаются основополагающие принципы управления бизнес-процессами, их преимущества и выгоды для организаций, а также приводятся примеры осуществления такого управления. В ней рассматривается общая схема, комплекс инструментов и методов ВРМ, а также выбор одного из четырех вероятных сценариев его реализации.Книга содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения, а также этапы проекта ВРМ и основные атрибуты, которые являются важными факторами обеспечения успеха проекта. Вы сможете заглянуть внутрь механизма, при помощи которого можно определить готовность организации или структурного подразделения к ВРМ, поймете что, зачем и как делается при реальном усовершенствовании процессов.Книга может служить справочником для организаций, осуществляющих проекты управления бизнес-процессами, поскольку материал, изложенный в ней, дает в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта ВРМ.

Джон Джестон , Йохан Нелис

Деловая литература / Финансы и бизнес
Технологии эффективной работы
Технологии эффективной работы

Рассказывая о своих оригинальных авторских технологиях самоорганизации, Джулия Моргенстерн показывает, как небольшие изменения в собственном мышлении и поведении помогут вам добиться практически невозможного: успевать все делать вовремя и иметь достаточно времени для самих себя. По сути, это книга о вашем отношении к тому, что вы делаете. Освоив авторскую методику самоорганизации, вы сможете:— полностью контролировать свое время и свою жизнь, расставшись с ощущением хронической нехватки времени;— справляться с ситуациями, которые прежде казались вам безвыходными;— построить свою работу так, чтобы она больше соответствовала вашим склонностям и предпочтениям;— поддерживать равновесие между работой и личной жизнью;— успешно работать в условиях кризиса, нехватки времени или в обстановке неопределенности;— значительно снизить нагрузку и стресс на рабочем месте, повысить эффективность работы во всем, чем вы занимаетесь — от просмотра документов и сортировки корреспонденции до работы с электронной почтой.

Джулия Моргенстерн

Деловая литература / Самосовершенствование / Психология / Эзотерика / Образование и наука