Читаем Уроки лидерства полностью

Если бы в октябре 2012 года не умерла сестра Кэти Бриджит Робертсон, я бы, наверное, продолжал тренировать «Манчестер Юнайтед». Мне очень хотелось одержать победу хотя бы еще в одной Лиге чемпионов, и у меня было множество планов на будущее. В последнее лето моей работы в клубе я разговаривал с Робином ван Перси, который тогда переходил в нашу команду из «Арсенала»). Он спросил меня о том, как долго еще я собираюсь тренировать команду. На тот момент я не помышлял об отставке, о чем ему так и сказал. Клуб заключил новые контракты с несколькими игроками и с прицелом на будущее подписал молодых Пауэлла (18 лет), Энрикеса (18 лет) и Заха (20 лет). Кроме того, были согласованы условия контрактов с наиболее многообещающими юными дарованиями. Обычная клубная рутина. Я также начал готовиться к подписанию пары новых игроков следующим летом. Останься я в клубе – увидел бы, чем завершились эти начинания. Однако смерть Бриджит все изменила. Что еще лучше напоминает нам о скоротечности и конечности нашей жизни? Для жены Бриджит была не просто сестрой, но и ближайшим другом. После того как Кэти в течение многих лет ставила мои интересы выше своих, настал мой черед позаботиться о ней. Принимая решение об отставке, я просто следовал своим внутренним побуждениям.

Меня не терзали страхи по поводу того, что утром больше не нужно будет идти на работу. Уже готов был целый список того, чем я собирался заняться, и мне даже в голову не приходили мысли о скуке. Жизнь шла своим чередом. Наверное, 39 лет службы в «Манчестер Юнайтед» было достаточно. Просто я почувствовал, что пора уйти. Конечно, я знал, что буду скучать по своим коллегам и команде, и не был уверен в том, что быстро привыкну к жизни, не наполненной до краев футболом. Но при этом чувствовал огромное облегчение от того, что больше не придется заниматься некоторыми вещами – например, общаться с журналистами и вести дела с агентами. Теперь я уже ждал своего ухода.

К счастью, я ушел с должности, будучи действующим главным тренером. Большинству моих коллег не выпала такая удача. Некоторые были уволены после нескольких поражений и так и не смогли найти другое место. Они словно растворились в пространстве, и больше о них ничего не слышали. Кто-то повторил судьбу Билла Шенкли, который после увольнения из «Ливерпуля» обнаружил, что люди, раньше жадно ловившие каждое его слово, вдруг просто пропали. Он будто потерял себя, хотя какое-то время продолжал регулярно смотреть тренировки «Трэнмир Роверс» и «Эвертона». Билл умер в 68 лет.

Наверняка многие думали, что мне будет очень трудно отказаться от власти, которой я пользовался так долго. Однако меня не слишком смущала разница в статусе главного тренера «Манчестер Юнайтед» и члена совета директоров, то есть представителя клуба. На мой взгляд, нечестно по отношению к своему преемнику стараться удерживать в своих руках прежнюю власть после ухода с ответственной должности в организации. Нужно дать возможность новому человеку и новой администрации делать то, что они считают нужным.

Ходило множество слухов о том, что происходило в клубе после отставки Мэтта Басби. Он остался в своем кабинете на «Олд Траффорд» и продолжал появляться в клубе почти каждый день, превратившись в своего рода серого кардинала. Из-за этого в клубе сложилась неправильная обстановка. Мне не хотелось терроризировать своего преемника постоянным присутствием в его обычном рабочем окружении, поэтому я сразу освободил свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне и старался не докучать новому руководству команды, за исключением посещения матчей и поддержания контактов со спонсорами. Для меня двери Каррингтона были закрыты, и я не присоединялся к остальным директорам, направлявшимся в раздевалку после игры. Это правило остается в силе и сейчас. Я предпочитаю не вмешиваться в дела других людей, хотя на играх «Манчестер Юнайтед» телекамеры по-прежнему стараются поймать мою реакцию. Думаю, телевизионщики надеются, что я поведу себя в духе Статлера и Уолдорфа – двух ворчунов из «Маппет-шоу»[24], которые заняты только тем, что критикуют все происходящее на сцене. Я просто желал Дэвиду и команде победы, а сейчас желаю того же Луи ван Галу. После увольнения Дэвида некоторые люди желали моего возвращения. Но меня ни на секунду не привлекла такая возможность. Принятое решение неизменно: мое время в «Манчестер Юнайтед» прошло.

Объективно говоря, я проделал огромную работу в клубе, со мной команда собрала внушительную коллекцию трофеев. Но, глядя на табличку с моим именем на стадионе «Олд Траффорд», я иногда задумываюсь, действительно ли заслуживаю такого признания. Я говорю так не из ложной скромности; пожалуй, с теми командами и футболистами, которые имелись в моем распоряжении, можно было бы добиться большего.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В предлагаемой книге подробно излагаются основополагающие принципы управления бизнес-процессами, их преимущества и выгоды для организаций, а также приводятся примеры осуществления такого управления. В ней рассматривается общая схема, комплекс инструментов и методов ВРМ, а также выбор одного из четырех вероятных сценариев его реализации.Книга содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения, а также этапы проекта ВРМ и основные атрибуты, которые являются важными факторами обеспечения успеха проекта. Вы сможете заглянуть внутрь механизма, при помощи которого можно определить готовность организации или структурного подразделения к ВРМ, поймете что, зачем и как делается при реальном усовершенствовании процессов.Книга может служить справочником для организаций, осуществляющих проекты управления бизнес-процессами, поскольку материал, изложенный в ней, дает в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта ВРМ.

Джон Джестон , Йохан Нелис

Деловая литература / Финансы и бизнес
Технологии эффективной работы
Технологии эффективной работы

Рассказывая о своих оригинальных авторских технологиях самоорганизации, Джулия Моргенстерн показывает, как небольшие изменения в собственном мышлении и поведении помогут вам добиться практически невозможного: успевать все делать вовремя и иметь достаточно времени для самих себя. По сути, это книга о вашем отношении к тому, что вы делаете. Освоив авторскую методику самоорганизации, вы сможете:— полностью контролировать свое время и свою жизнь, расставшись с ощущением хронической нехватки времени;— справляться с ситуациями, которые прежде казались вам безвыходными;— построить свою работу так, чтобы она больше соответствовала вашим склонностям и предпочтениям;— поддерживать равновесие между работой и личной жизнью;— успешно работать в условиях кризиса, нехватки времени или в обстановке неопределенности;— значительно снизить нагрузку и стресс на рабочем месте, повысить эффективность работы во всем, чем вы занимаетесь — от просмотра документов и сортировки корреспонденции до работы с электронной почтой.

Джулия Моргенстерн

Деловая литература / Самосовершенствование / Психология / Эзотерика / Образование и наука