Уроки лидерства

В «Абердине» я не собирался повторять ту же ошибку. Председатель совета директоров клуба в 1970–1993 годах Дик Дональд отличался от Вилли Тодда в лучшую сторону, поэтому общаться с ним было намного проще. Однако в наших беседах всегда звучали нотки формальности. Я обращался к нему «господин председатель», а он ко мне – «господин Фергюсон», что, как я понимал, подчеркивало разницу в нашем положении в клубе. Установить границы было очень важно, поскольку Дональд постоянно находился в клубе, появляясь то тут, то там, и встречались мы почти каждый день. Взаимоотношения с моим помощником Арчи Ноксом тоже были очень важны. Мы постоянно были вместе – днем на работе, а вечером часто встречались семьями. При переходе в 1986 году в «Манчестер Юнайтед» я настоял, чтобы он ушел вместе со мной. Постепенно он стал почти членом моей семьи, и хотя мне были ясны причины его решения покинуть «Манчестер Юнайтед» в 1991 году ради того, чтобы помогать главному тренеру «Глазго Рейнджерс» Уолтеру Смиту, я все равно сожалел о прекращении нашего замечательного сотрудничества.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» мне исполнилось 44 года, я уже добился успеха в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а несколько наших ребят стали игроками года в чемпионате Шотландии) и успел осознать, что для главного тренера очень важно поддерживать нормальные отношения с владельцами клуба и председателем совета директоров. Обычно пару раз в неделю я заходил к Мартину Эдвардсу, владельцу и председателю совета директоров «Манчестер Юнайтед», в его набитый книгами и призами офис на «Олд Траффорд». Мы обсуждали любые темы, и я держал его в курсе всех своих действий и забот. В большинстве случаев наши мнения совпадали, за исключением, конечно, вопроса о моем гонораре.

В то время в футболе, и на «Олд Траффорд» в частности, происходили большие перемены. В 1990-х благодаря колоссальному росту доходов от телевизионных трансляций и вступлению в силу в 1995 году Правила Босмана (после рассмотрения дела Босмана в Европейском суде были отменены многие ограничения на трансферы игроков) коммерческая деятельность футбольных клубов стала процветать. После принятого Мартином решения провести первичное размещение акций «Манчестер Юнайтед» на фондовом рынке в 1991 году структура владения клубом существенно изменилась. Акциями больше не владел один человек, они были распределены мелкими пакетами среди десятков инвестиционных фондов и сотен частных лиц. Таким образом, я больше не мог общаться со всеми владельцами акций, разве что на ежегодном общем собрании клуба. Однако постоянные контакты с Мартином и членами совета директоров не прекращались. По причине резкой активизации коммерческой деятельности клуба существенно возросло влияние исполнительного директора на дела клуба. В 2000 году на этот пост был назначен Дэвид Гилл. На него возложили ответственность за организацию и управление получением прибыли для «Манчестер Юнайтед». Позже мы с Дэвидом стали очень близкими друзьями.

После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.

После владельца самыми важными лицами в клубе являются сотрудники тренерского штаба. Именно через них мои идеи и требования доводились до ведома игроков – как членов основного состава, так и мальчишек из молодежной академии. Не было ни одного дня, чтобы я не поговорил с кем-то из тренерского персонала. Даже больной, лежа в постели, я все равно общался со своими помощниками по телефону. Мне казалось, что прерывание связи с помощниками, искажение или неправильная трактовка моих инструкций для игроков вызовут неразбериху на поле. Поэтому каждое утро первым делом я проводил совещание со своими помощниками на тренировочной площадке для расстановки приоритетов на день.