Уши машут ослом

Однако в современном мире трансакционные издержки при производстве огромны, но приходится на них идти, так как спланировать уже ничего нельзя. В 1970-х годах Госплан СССР трещал по швам от нагрузок. При этом наша дурная пропаганда внушала людям, что «у нас слишком забюрократизированное государство». На самом деле бюрократов надо было в три раза больше. Главным героем 1970–1980-х стал приветливый кавказец с букетом цветов, шоколадкой для секретарши и коньяком для шефа. Снабженец. Их нанимали на заводы «втемную», оформляли простыми рабочими. Любым способом выходили из положения менеджерского голода. Нам бы это признать и начать менеджерскую революцию нового типа – а вместо этого продолжали закручивать гайки. Все эти снабженцы наладили связь с цеховиками, начала разрастаться теневая экономика (страной управляли кланы из теневиков, цеховиков и партработников, – днепропетровский, московский, свердловский, краснодарский, кланы союзных республик), которая к концу 80-х уже очень хотела легализоваться и открыто получить власть в обществе, которой она обладала тайно. И это произошло. Теневые капиталы 1970–1980-х, а также средства бюджета, которые контролировали ставленники этих теневиков во власти, стали основой для первых покупок в период приватизации. Дальше предприятия обжимались, а деньги увозились за рубеж. Вот и весь «экономический базис» нашей перестройки.

Вместо того чтобы дать предприимчивым людям работать в 70-х годах, их загнали в подполье, но загнанный в подполье талант в итоге все равно выбирается наружу и загоняет в подполье всех остальных.

Параллельные процессы шли и идут в Японии – в стране с менеджментом, похожим на советский. В свое время они сделали «японское чудо», но с 1990-х годов у них отмечается перманентный кризис. Хваленая японская корпоративная культура дала сбой в нашем новом антипирамидальном, атомарном, вирусном мире.

Сегодня процветают всевозможные консалтинговые и маркетинговые фирмы, обеспечивающие трансакции в основном на горизонтальном уровне. Более того, уже само понятие «фирма» устаревает – есть просто индивиды, работающие самостоятельно и собирающиеся для реализации локального проекта. Закончен проект – все опять разбежались. Японцы гордились «пожизненным наймом», а сегодня в США средний американец меняет работу 15 раз в жизни (для некоторых профессий – до 160 раз).

Консультанты в России одними из первых начали осваивать подобный способ действия. На выборы съезжались одиночки со всей страны. Закончился проект – все уезжали. Но и здесь часто по старинке пытаются строить пирамиду. И проваливаются. Одним из первых новаторов в этой области был политик из Свердловской области А. Баков, который, баллотируясь в губернаторы Курганской области, применил новейшую методику. Область была разбита на районы, районы отданы разным командам. Все были со своими проблемами, все конкурировали между собой. Центральный штаб – пять человек. Баков к концу кампании имел рейтинг до 70 %, но, к сожалению, был снят Верховным судом за невыполнение ценза оседлости.

Есть и примеры, которые были у всех на виду, даже, можно сказать, просто лезли в глаза. Это Чечня. Как получается, что 3 тысячи боевиков могут противостоять 30 тысячам федералов? Тактика боевиков – это тактика вируса, федералы же традиционно пирамидальны. Самая эффективная часть у федералов – это разведгруппы, то есть группы, действующие по принципу тех же вирусов. С вирусом невозможно справиться, так как пока сигнал дойдет до верхушки пирамиды, будет обработан и спущен вниз – налетчики уже в другом месте. Координация усилий вирусов не производится. Они функционируют по принципу ризомы-грибницы. Каждый человек на своем месте владеет всей полнотой идеологии, стратегии и тактики. Нет «делегирования полномочий», нет субординации, нет «военной тайны», известной на верху и неизвестной внизу.

К. Нордстрем и Й. Риддерстрале в своем бестселлере «Бизнес в стиле фанк» приводят пример универсама, который страдал от воровства покупателей. Руководство наняло крутого спеца по охране. И что? Воровство увеличилось. Теперь каждый рассуждал так: раз за это кто-то отвечает, значит, это не мое дело, и сотрудники расслабились. Вывод: менеджерский подход, где есть функционалы и иерархия знаний и компетенции, уже не годятся. Жизненно важные для компании вещи должны быть достоянием каждого сотрудника. Это же касается и выборных и военных кампаний.

Б. Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» говорит как раз о том, что интерпретация кампании позволяет рядовым ее членам иметь полный доступ ко всей документации кампании и в своем месте принять нужное решение, не спрашивая руководство. Поэтому один боевик стоит десяти наших солдат, он самостоятельный атом, знающий, что, зачем и как он делает.