Успех. Лидер. Действие

Встреча продолжалась пару часов, и когда все закончилось, директор собрал свои бумаги и быстро двинулся к выходу. По пути он пожал несколько рук, но было видно, что он торопится. Сергею опять пришлось бежать, чтобы успеть за ним. Наконец они вышли из отеля, сели в машину и вновь окунулись в московский трафик.

– Ну, Сергей, все еще хотите быть корпоративным лидером? – спросил генеральный директор.

– Не уверен, – ответил Сергей. – Это было сурово. Как вы справляетесь?

– К этому привыкаешь. Важно сохранять спокойствие, никто не должен подумать, что ты не уверен в себе. Чтобы заставить других поверить в тебя, нужно верить в себя самому, иначе рынок может отреагировать не самым благоприятным образом. Это один из серьезных вызовов в управлении публичной компанией.

Пока они возвращались в штаб-квартиру «МТС», Сергей вспоминал то, о чем они говорили на пути в отель:

– Когда вы проводили аналогию с танкером, вы упоминали сопротивление внутри компании. А рынок сопротивлялся? Звучали ли скептические суждения аналитиков?

– Еще бы! Но все это происходило потому, что нам фактически пришлось создать бренд заново.

Шамолин объяснил, что в 2005–2006 годах бренд пребывал в плохом состоянии, ведь по существу у компании было два бренда: «МТС» и «Джинс». «Джинс» был попыткой запустить более дешевые услуги «МТС» для массового рынка. Тогда это казалось разумным предложением, но быстро выяснилось: проблема на массовом рынке заключалась не в потребности в новом бренде, а в цене и распространении услуг. Введение нового бренда не принесло пользы. Напротив, в двух брендах люди путались, так что от «Джинс» пришлось избавиться, сосредоточившись на «МТС». Уничтожить бренд «Джинс» было нелегко, но факты говорили сами за себя: он плохо влиял на бренд «МТС», люди просто не понимали, зачем «МТС» запустил «Джинс». И Михаил пояснил: