Успех – не случайность

В неменьшей степени циничны и организации. Как только комфортность коллектива подтверждается опросами, компании решают, что, если сотрудникам приятно пить кофе друг с другом, им можно не выплачивать премии[5] или держать в неотремонтированных помещениях. Возможно, отчасти это и справедливо: создать дружественную атмосферу непросто и недешево, но далеко не все активные члены коллектива осознают, что доброжелательная атмосфера может существовать в обмен на что-то еще. Тем более мало кто предполагает, что в случае системных или внутренних шоков, организация может на время «забыть» о мерах по укреплению лояльности в угоду выживанию или росту эффективности. Вроде бы, все просто, но так кажется лишь до тех пор, пока вы не попадете в подобную ситуацию или не приблизитесь к ней вплотную.

Вспомним анекдот, который имеет отношение и к сотрудникам, и к компаниям. Он показывает, что даже если ты искренне лояльный сотрудник или добрый работодатель, на тебя все равно обижаются потому, что ты не делаешь больше:

Встречаются два приятеля. Давно не виделись, обнимаются. Тут один спрашивает:

– Дорогой, деньги нужны, так рад, что ты повстречался! Дай взаймы 100 рублей.

– Извини, у меня только 40 есть.

– Хорошо, дорогой, давай 40, 60 будешь должен.

Лояльность между людьми

Другое наблюдение касается лояльности по отношению к конкретным людям. Многие искренне считают, что пока они работают на справедливого, пусть даже не всегда и не во всем, начальника, они должны добросовестно исполнять свои обязанности. Как правило, таких людей уважают и называют «носителями корпоративной культуры». Казалось бы, к ним начальники должны относиться по-особому – в хорошем, разумеется, смысле слова.

Однако на практике это происходит далеко не всегда: начальники могут таких людей опасаться, поскольку они слишком много знают, или усложнять им задачи, считая, что те справятся ввиду своей преданности.

В фильме «Безумие короля Георга» (1994 г.) рассказывается история короля, который страдал от психического расстройства. От него отвернулась почти вся семья и почти все придворные. Оставшимся в меньшинстве лоялистам удалось найти доктора, который сумел вылечить монарха. Процесс был долгим и лично для них опасным, поскольку они оказались на пути у большинства, рвавшегося к власти.

И вот король выздоровел. Как же он поступил с этими преданными слугами? Он подверг их опале. Почему? Потому что он был им обязан, и они знали о его слабостях гораздо больше, чем сторонние наблюдатели. Высшие чины любят лояльность подчиненных, но не хотят быть чем-то им обязанными или чувствовать зависимость. Поэтому, если вы пересекаете грань между лояльностью и самопожертвованием, вы рискуете вдвойне.

Наблюдение 8 Не предполагайте, что мотивы обязательно рациональны

Несмотря на весь наш опыт, который указывает, что в поведении окружающих присутствует много иррационального, идея о том, что люди рациональны, является неким базовым постулатом взаимоотношений. В трудные минуты жизни этот постулат имеет успокаивающий эффект, сравнимый с эффектом веры.

Вспомните, как в критический момент вы думали, что начальник поступит справедливо – поймет, увидит и оценит – иначе говоря, рационально (в вашем понимании) поступит в данной ситуации. Когда же этого не происходит, мы считаем, что люди не замечают очевидного и поэтому несправедливы к нам. Для нас рациональность в какой-то мере является синонимом справедливости.

Но иррациональность может и не являться синонимом несправедливости, как в ситуациях, когда вам вредят, но вы не понимаете, какую выгоду подобное поведение приносит агрессорам.

О сходной ситуации гласит суфийская притча о скорпионе и лягушке.