Успех – не случайность

Помните, как в истории, когда одного портного спросили, что бы он сделал, если бы у него был аж миллион. Тот подумал и говорит: «Я бы днем пиры закатывал. А вечером немножко шил».

Дилемма выполнения первоначального плана или отступления от него присуща всем смертным, на всех уровнях и во всех специальностях. Так, известно, что «олигархи» приобретают разные бизнесы, мало похожие на их основной, а потом обнаруживают, что большинство из них требуют огромного внимания, на которое их не хватает. И древние империи, и государства в недавнем прошлом много теряли, влезая в мелкие конфликты или растрачивая ресурсы по мелочам. Разброс целей ставил их процветание под удар.

Первым шагом к выполнению этого правила, как ни странно, является постоянное напоминание себе об основной задаче. Вы увидите, что это не так просто. Поскольку в процессе у вас будет возникать множество соблазнов. И «то, что попросил начальник, будет казаться "неоптимальным"».

Наблюдение 25 Приободрите себя: вы знаете больше, чем вы думаете, что вы знаете

Дейл Карнеги пишет: «У нас у всех есть возможности, о которых мы даже не подозреваем. Мы способны делать то, о чем даже не осмеливаемся мечтать». Те, кто творил глубокими ночами – писал статьи, сочинял музыку, писал картины, – знают об этом странном эффекте: твоя рука делает нечто такое, о чем ты не догадывался, что умеешь делать[21]. Например, записывает мысли, которые, ты даже не подозревал, что находятся у тебя в голове. Читаешь написанное утром и восклицаешь про себя: «Так вот что я думаю (о том или ином вопросе)!»

Похожее удивление часто возникает у вновь назначенных руководителей. Предположим, за участком закрепилась репутация бесперспективного, но, когда вы задаете старым сотрудникам вопрос, как поправить дела, они дают вам осмысленный, простой план действий. Вы не можете не задать вопрос: почему же они сами свой план не осуществили до вас?

Существует несколько возможных объяснений. Во-первых, они «знали», но не сосредоточились на решении. Люди в большинстве своем ленивы. Пока что-то не становится абсолютно необходимым, мы не готовы предпринимать усилия, чтобы сосредоточиться на поиске решения. Обратите внимание, слово «знать» используется в народе с той же коннотацией, что и слово «хотеть». Слишком часто эти глаголы обозначают пассивность, когда мы «знаем о проблеме» или «хотим что-то», но ничего не делаем.

Вторым возможным объяснением является то, что мы – рабы правил. Явные правила прививаются нашими боссами, а неявные проистекают из нашей культуры. Правила контролируют наше стремление думать по-другому. Например, во время лекции слушателей попросили высказать свое отношение к методам борьбы с ошибками в организации с децентрализованным механизмом принятия решений. Желающих ответить не нашлось. Оказалось, что в аудитории, состоящей примерно из сорока генеральных или финансовых директоров, только двое делегировали принятие риска своим сотрудникам. Поэтому ни слушатели, ни, скорее всего, их сотрудники не интересовались тем, как можно что-то делать иначе.

Вы убедитесь, что знаете и можете больше, чем думали, после того как вы дерзнете решить проблемы, в которых, как вам казалось, вы не разбираетесь, и у вас это получится.

Когда новый босс резко меняет культуру – допустим, объявляет бо́льшую автономию, люди обнаруживают, что они параллельно с официальным всегда имели иной способ мышления, но не осмеливались обсуждать неформатные идеи.

Объяснением нашего «незнания» того, что мы знаем как решать проблему, может служить и третья группа субъективных причин. Мы ценим привычный образ мышления. Нас устраивает его комфорт и надежность, и мы не хотим признавать, что наш подход является устаревшим. А потому вообще избегаем признавать, что в чем-то не правы, не считаем, что должны что-то менять, или не хотим принимать идею, предложенную извне…

Эти три довода также помогают объяснить, почему Scrum помогает достичь лучших результатов, чем ранее используемые методы организации проектов: те, кто молчал бы в обычных обстоятельствах, готовы высказать свое мнение.

Предложим способ, как можно решать гораздо более сложные проблемы, чем те, к которым мы привыкли. Сформулируйте проблему, запишите ее. Затем запишите два-три решения. Скорее всего, это будут решения на слуху, т. е. те, которые вы знаете и так. Затем отредактируйте их, как будто собираетесь выступать с этими решениями перед аудиторией студентов, – выразите все коротко и ясно. Это вынудит вас удостовериться в логике аргументации «от и до». И скорее всего на этой стадии вы выявите моменты, которые можно оптимизировать, улучшив первоначальный план. Вам также могут стать очевидными сдерживающие факторы, которые часто оказываются легко устранимыми: просто раньше никто не поднимал вопрос о том, что их требуется устранять.