Успех – не случайность

Начальники рассуждают иначе: «Да, ты молодчина, мы тебя ценим и надеемся, что ты будешь и впредь достоин своей репутации и выполнишь повышенные планы, однако зарплату, соответствующую этим новым планам, мы тебе платить не собираемся, потому что не хотим кого-то выделять, подавая тем самым плохой пример остальным сотрудникам».

Вы можете бесконечно искать логику в «несправедливом» к вам поведении руководства, однако за ним скрывается простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает.

Если же договор с вами все-таки подписан, перед оплатой с вас попытаются удержать часть денег: «Смотри, как много ты себе выпросил. Нет, серьезно: очень много! В тот момент ты нам был нужен, и ты шантажировал нас, поскольку замену тебе мы найти не смогли. А теперь – откажись от договора. Сам знаешь: так будет справедливее!»

Мы уже говорили, что «героизм» или нахождение «беспрецедентных» решений может никак не отражаться на вашем служебном росте – или же отражается, но очень нескоро. К огорчению многих, компенсация еще меньше коррелирует с результатами, нежели продвижение по службе. Вам, разумеется, обещают, что вас не забудут, но в итоге получится как в хорошем анекдоте:

Вскрывают родственники завещание усопшего главы семьи. «Моей жене Саре отписываю дом. Моей дочери Малке отписываю машину. А моего зятя Хаима, попросившего упомянуть его в завещании, упоминаю. Привет тебе, Хаим!»

Никто не должен ожидать, что борьба за оплату будет справедливой, как никогда не была справедлива борьба за еду. Вы можете бесконечно искать логику в поведении руководства, однако за ним скрывается самое простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает. Мы называем это «правилом компенсации: не „мы зарабатываем“, а „нам платят“».

Примеры «непрозрачных» подходов к компенсации

Независимо от модели компенсации, принятой в вашей организации, важно помнить, что для нее ваш труд – источник дохода, а ваша зарплата является расходом, поэтому пониженная оплата – способ сократить расходы для компании, а не обидеть вас лично.

Лишь немногие модели компенсации направлены на то, чтобы справедливо отражать результаты или хотя бы устанавливать четкие правила игры больше чем на один компенсационный цикл. Поскольку «нижним чинам» эти модели далеко не всегда понятны, обсудим четыре их популярных вида. Первый, часто используется компаниями типа инвестиционных банков, где индивидуальный вклад имеет важное значение. Для того, чтобы привлечь лучших исполнителей, новичкам они обещают много и, как правило, в первый год держат свое слово. На второй год выплаты снижаются. В третьем году они граничат с оскорблением. В четвертый год «несправедливость исправляют». В среднем получается существенно меньше того, на что люди рассчитывали, однако слухи о щедрости при найме сотрудников вызывают высокую популярность таких работодателей на рынке.

Неуверенные в себе менеджеры, которые боятся потерять подчиненных, следуют второй модели. Они платят сотрудникам хорошо, чтобы те не обращали внимания на их недостатки.

Те, кто не слишком заботится о мотивации сотрудников, прибегают к репрессиям – т. е. третьей модели. Чтобы внутренне обосновать свои действия, руководители рисуют своих сотрудников бесчеловечными, так же как пропагандистские источники на войне рисовали, например, казаков пьющими кровь немецких детей. Возможным девизом таких руководителей является: «Когда предложение не лезет ни в какие ворота, оно легко помещается… сзади».

Наконец существует такой тип организаций, где создают «семейную атмосферу», «ощущение команды» или «чувство принадлежности к великому». Фактически в таких организациях ставку делают на то, что люди неосознанно сами готовы платить за меньшее количество стресса или же за работу на престижный бренд. Например, персональные водители готовы работать за меньшие деньги, если они водят машину «правильной марки», возят «большого начальника», с которым можно ассоциироваться и говорить «мы», или не выполняют в связи с работой «не мужские» поручения жены начальника, типа закупок в магазине. Няни также готовы работать за меньшие деньги, если «их дети» одеты «в самый лучший бренд» на детской площадке. Водителям хочется выглядеть значительными перед своими коллегами, а няням – перед своими.

Предполагаемый девиз менеджмента в таких случаях: «Бабло не давать, понтов не жалеть».