Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

– Да-да! Пока только создание позитивного настроя для таких форм работы.

– Так, сейчас внимательно: у меня тут записано – цель, средства достижения, сценарий деловой игры и т. п. У меня другая формулировка главной цели сессии. Я чего-то не знала, что изменилось?

– Мы и не собирались решать на этой сессии стратегические вопросы, нам важно было создать настрой!

– То есть когда мы с вами и генеральным директором планировали ваше выступление по итогам деловой игры и обсуждения, вы как раз и не собирались выступать, а создавали положительный настрой?

– Мы получили негатив и разочарование. Теперь мы никого не убедим в необходимости этой работы!!

– По созданию позитивного настроя? Может, лучше бег в мешках?

Из подобных немногочисленных, к счастью, примеров я сделала следующие выводы:

1) манипулятора распознать нетрудно, трудно его каждый раз преодолевать – сизифов труд;

2) грамотно противостоять уловкам можно, как только ты поймешь, приемы из какой серии используются. Но это не может продолжаться бесконечно – игрок, не желающий расставаться со своими сценариями, вынуждает тебя рано или поздно задаться вопросом «Доколе?» и прервать неконструктивную коммуникацию;

3) в затеваемой игре важно не поддаться соблазну занять вакантную роль в драматическом треугольнике;

4) никто не застрахован от втягивания в манипуляции. Но свои уязвимые места надо знать, а не оправдывать их под видом достоинств (у меня, к примеру, – комплекс отличницы, эдакий перфекционизм. Мое стремление все делать «идеально правильно» вызывает у потенциальных манипуляторов стремление поискать «бревно в глазу»);

5) в корпоративных играх получаемый моральный выигрыш, независимо от роли, вызывает наркотическую зависимость. Поэтому к заядлым игрокам-манипуляторам я предпочитаю относиться как к людям, страдающим абстиненцией в отсутствие дозы то есть с простым человеческим состраданием; 6) корпоративные игры – необходимый атрибут «племенной» жизни. Ваш выбор заключается в приемлемости тех или иных сценариев.

На каждого игрока довольно простоты…

Вот некоторые сценарии любимых в корпоративных закоулках игр.

Игра «Да, но». На совещании руководителей отделов один из начальников сообщает: «Я постоянно теряю заказы из-за того, что наши конкуренты предлагают ту же самую продукцию по заниженным ценам» (позиция Жертвы).

Другие коллеги рассказывают, как они успешно конкурируют, объясняют, в чем могут быть преимущества (позиция Спасателя). На все предложения начальник отдела отвечает: «Может, это и верно, только во многих случаях эти приемы не срабатывают».

Чем больше возражений приводит начальник, тем больше коллеги пытаются ему помочь. В конце концов один из руководителей замечает: «Уважаемый, я вижу, что вы в принципе ничего не хотите менять. И у меня пропало всякое желание дальше вести с вами эту дискуссию» (позиция Преследователя).

После этого наступает молчание, все участники ситуации чувствуют себя «не в своей тарелке».

Игра «Я тебе покажу!» Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А вы знаете, который уже час?»

Ответ сотрудника: «Извините, пожалуйста, что я опоздал, этого больше не повторится».

Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не намерен с этим больше мириться!»

Игра «Зал суда». Руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга не могут прийти к единому мнению, как им следует планировать издержки. В возбужденном состоянии они обращаются к общему начальнику и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил.

Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Ее участникам скоро становится ясно, что они ведут не деловую дискуссию, а спор, в котором каждый старается «протащить» свою точку зрения.

В конце концов руководитель отдела продаж предлагает: «Давайте привлечем менеджеров отделов, для того чтобы они оценили реальность наших предложений».

Руководитель отдела маркетинга начинает возмущаться: «Конечно, вас больше! Я и так вижу, что директор склоняется в вашу сторону!»

Игра «Если не Я, так кто же?» Два топ-менеджера компании не могут договориться о разделении полномочий и ответственности. Один из них недавно назначен на позицию директора по продажам, второй является директором по маркетингу (позиция введена недавно, ранее специалист занимался всем понемногу: продажами, управлением персоналом, рекламой и т. п.). Директор по маркетингу является старым сотрудником, пользуется безграничным доверием генерального директора.

Несмотря на то что директор по продажам неоднократно предлагал четко закрепить сферу полномочий (а директор по маркетингу со всем соглашался), на деле получается, что его распоряжения постоянно отменяются.

Директор по маркетингу стремится контролировать весь процесс продаж, давая указания менеджерам и препятствуя реализации решений без согласования с ним.