Читаем Уверенность в себе полностью

√ «Рыба не дожарена» вместо «Это не рыба, а ужас что такое!»

√ «Я не получил ваш отчет вовремя».

√ «У вас слишком громко работает радио, я не могу читать газету».

Нужно именно констатировать факт, ведь против него не возразишь (при условии, конечно, что факт действительно был). Это поможет избежать возникновения споров и разногласий в случае, если, вместо того чтобы сослаться на факты, вы выразили свое отношение к ситуации.

Вам кажется, что подчеркнутая выразительность вашего тона и возмущение заставят человека сразу же исправить положение. Но, как правило, это производит обратный эффект. В большинстве случаев тот, на кого направлен заряд ваших эмоций, не виноват в происшедшем. Но даже если в этом есть его вина, ваши заявления немедленно вызовут у него защитную реакцию, и не более того.

<p>Расскажите о своем отношении к проблеме</p>

Теперь можете сказать, как вы относитесь к данной ситуации (но не слишком эмоционально). Не так часто нам выпадает возможность раскрыть чувства незнакомому человеку. Но это не значит, что на нем можно сорвать злость. Уверенность в себе не дает вам права демонстрировать свои чувства. Она лишь дает вам право выразить их словами.

√ «Я очень расстроен и разочарован тем, что на прошлой неделе вы пообещали сделать отчет в срок, но не сдержали слово».

√ «Мне так хотелось посидеть в своем саду, в тишине и покое».

√ «Я крайне огорчен тем, что компьютер сломался в первый же день работы».

Можно выразить свои ощущения, но совершенно недопустимо использовать при этом нецензурную брань и делать оскорбительные замечания, переходить к критике личных качеств собеседника, строить из себя великомученика.

Различают несколько степеней настойчивости (силы) высказывания, к которым вы можете прибегнуть. Начинайте с самой слабой и, только убедившись, что для разрешения проблемы этого недостаточно, переходите к более сильной. Дело в том, что чем резче высказывание, тем выше вероятность того, что оно вызовет отпор. Если ситуация настолько серьезна, что для выхода из нее требуется крайняя степень настойчивости, вам все равно придется начать с высказывания наименьшей силы.

Сравните степень настойчивости высказывания в следующих примерах.

√ Меня беспокоит или я озадачен (слабая степень).

√ Я расстроен или я огорчен (более сильная степень).

√ Я очень расстроен (сильная степень).

√ Я вне себя или я в ярости (крайняя степень).

Последнее из приведенных высказываний несет заряд такой силы, что его следует приберечь для ситуаций, в которых без него действительно не обойтись. Исходите из предположения, что все проблемы можно уладить, что для их разрешения необходим тактичный, дипломатичный, можно сказать, дружественный подход.

<p>Уточните, как можно исправить ситуацию</p>

Это начало этапа действия. Если вы не объясните точно, чего требуете от человека, он не поймет, каким образом вы хотите поправить дело, и, разумеется, не сможет вам помочь.

Ваше требование должно быть ясным и аргументированным. От того, что вы расскажете коллеге о его непрофессионализме и ненадежности (ведь он не подготовил вовремя отчет!), документ не появится на вашем столе. Зато с большой долей вероятности можно предположить, что вы добьетесь отрицательной реакции на свои слова, поскольку они будут восприняты как неуважение. Но если спокойно и без обвинений сказать, что надо сделать, то вы получите нужный вам результат.

√ «Мне нужны гарантии, что в следующий раз вы отнесетесь к установленным срокам исполнения отчета более серьезно и отведете достаточно времени на подготовку».

√ «Приглушите, пожалуйста, радио, чтобы мы оба могли нормально отдохнуть».

√ «Привезите мне другой компьютер в течение часа и гарантируйте, что он будет исправно работать».

Высказыванием такого рода вы сосредоточиваете внимание на том, как исправить ситуацию. При этом негативная реакция слушателя на ваше высказывание едва ли будет возможна. Скорее всего, это заставит его выполнить ваше требование. Помните также, что тот, к кому вы обращаетесь, должен иметь возможность помочь вам. Не имеет смысла требовать, скажем, немедленной замены неработающего компьютера, если вы знаете, что на доставку предыдущего ушло шесть недель.

Как только вы овладеете азами ассертивного поведения, то почувствуете, что в определенных ситуациях нет необходимости высказывать свои требования в форме претензии. В этом случае больше подойдет другой, более мягкий, но не менее настойчивый стиль высказывания.

Обычный подход. «Компьютер перестал работать» (описание). «Мне это очень не нравится» (ваше отношение к проблеме). «Я хочу, чтобы мне немедленно привезли новый» (уточнение требования).

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпорации
Управление жизненным циклом корпорации

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Прочая научная литература / Образование и наука
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний

Жизненными циклами всего на свете – от растений и животных до городов, в которых мы живем, – управляют универсальные скрытые законы. Об этих законах – законах масштабирования – рассказывает один из самых авторитетных ученых нашего времени, чьи исследования совершили переворот в науке. «Эта книга – об объединенной и объединяющей системе концепций, которая позволила бы подступиться к некоторым из крупнейших задач и вопросов, над которыми мы бьемся сегодня, от стремительной урбанизации, роста населения и глобальной устойчивости до понимания природы рака, обмена веществ и причин старения и смерти. О замечательном сходстве между принципами действия городов, компаний и наших собственных тел и о том, почему все они представляют собой вариации одной общей темы, а их организация, структура и динамика с поразительной систематичностью проявляют сходные черты. Общим для всех них является то, что все они, будь то молекулы, клетки или люди, – чрезвычайно сложные системы, состоящие из огромного числа индивидуальных компонентов, взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся с использованием сетевых структур, существующих на нескольких разных пространственных и временных масштабах…» Джеффри Уэст

Джеффри Уэст

Деловая литература / Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Финансы и бизнес
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес