Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

В Бирюзовых организациях считается, что традиционные КПИ вредны, потому что:

• в некоторых случаях сложно определить КПИ.

• исполнение КПИ сподвигают людей на мошенничество. Т. е. внешне КПИ достигается, но за счет других показателей и долгосрочного развития компании.

Вместо КПИ предлагается использовать метрики. 2 отличия метрик от КПИ: метрики не используются для мотивации сотрудников, и они не имеют целевых показателей, это – показатели развития компании.

Задачи и обещания по-бирюзовому необходимо ставить не так: я буду чистить пол с 5 до 7 вечера, а так: пол будет чистым с 5 до 7 вечера. Во ВкусВилле ввели систему взаимных договоренностей/обещаний между разными структурами. Например, обещаю делать то-то за 2 минуты. Но эти обещания никак не влияли в системе оценок и бонусов. Это было принципиальное решение.

В FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing, бережливое производство). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Обычно принимающий решение – это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Внутреннее консультирование – ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие.

Дуглас Макгрегор в 1960-х гг. утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников (подробнее об этом расскажу в разделе, посвященной мотивации). Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями («Теория Х»), люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Противоположные предположения приведут к противоположным результатам, и вы вновь придете к заключению, что ваш подход себя оправдывает.

В Бирюзовых организациях предполагается, что каждый всегда может иметь доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg нет культуры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в защите в виде анонимности.

Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? В Morning Star – крупнейшей в мире компании по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США, какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения:

• На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).

• Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.

• Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.

Другой характерной чертой Бирюзовой организации является холакратия. Это – система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды.

Сотрудники сами назначают себе зарплату, но после консультирования, и если коллеги впоследствии сочтут это неадекватным, то могут потребовать снизить.