Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Люди передвигаются на двух ногах, а большинство животных – на 4 и более. Чем больше ног, тем выше устойчивость, однако организм проигрывает в другом – функциональности, гибкости и т. д. В текущем изменчивом мире время – важный фактор, решения должны быть обдуманными, но быстрыми. Во многих случаях несовершенное решение лучше, чем отсутствие решения.

Одно из важнейших отрицательных последствий бюрократического управления заключается в том, что чрезмерная зависимость от правил, политики компании и процессов искажает природу и задачи правил, принятых в любой организации, так как они начинают восприниматься как конечная цель. Так, аспектам бюрократических задач придается большее значение, чем истинной цели компании. Кроме того, бюрократия дробит организацию на самодостаточные единицы со своими интересами, которые оттесняют задачи компании на второй план. Другими словами, бюрократия способствует «созданию империи» и приводит к разобщенности, которая выливается в замкнутый круг неэффективности и плохого менеджмента, из которого невероятно сложно выбраться. Главная задача этих самодостаточных единиц – держаться подальше от «чужих» и утаивать информацию; «защита своей крепости» становится повседневным занятием.

Другой момент. Бюрократия является средством компенсации отсутствия дисциплины, вовлеченности и компетентности персонала. Если все будут выполнять свою работу вовремя и качественно, в бюрократии практически не останется необходимости. Чем больше у нас некомпетентных, недисциплинированных, равнодушных сотрудников, тем больше мы создаем условий для излишней бюрократии. Она отталкивает лучших сотрудников. Представьте такую ситуацию. Компания детально прописала скрипты для продаж, общения с клиентами и требует от всех их соблюдения. Талантливые сотрудники, показывающие высокие результаты, будут вынуждены использовать несвойственные им выражения и приемы. В результате они будут чувствовать себя некомфортно и продажи упадут. Другой пример. Таланты требуют особого отношения (в соответствующем разделе рассмотрим это подробнее), строгие рамки, отсутствие гибкости душат их, ограничивают возможности для творческого подхода. Именно поэтому важно нанимать правильных людей, избавляться от неподходящих, не отталкивать лучших из-за проблемного меньшинства, а также сохранять гибкость. Как говорится, нужно научиться расти, оставаясь маленьким. В компаниях с правильной КК во многих случаях вместо детальных процедур достаточно просто определить рамки. Отсутствие излишней бюрократии вовсе не означает анархию, просто нужно понять, что дисциплина – это культура, а не тирания.

Культура учебы на ошибках

Вы, вероятно, много раз слышали о том, что совершать ошибки и извлекать из них уроки – лучший способ достичь совершенства. Но сказать легче, чем сделать. Общество зачастую очень нетолерантно по отношению к ошибкам. Эми Эдмондсон, профессор лидерства Novartis в Гарвардской школе бизнеса, в своей статье пишет: «Когда я прошу руководителей … сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят – от 2 до 5 %. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры – 70–90 %». Да мы и сами тоже не очень комфортны признавать свои промахи. В книге «Ошибки, которые были допущены (но не мной)» социальный психолог Эллиот Аронсон утверждает, что наш мозг неустанно трудится над поддержанием положительного образа себя, заставляя нас верить, что мы делаем все как надо. Кроме того, уметь извлекать уроки из ошибок – целое искусство, специально которому никто не учит. Уже стала расхожей фраза «Мудрый человек учится на чужих ошибках, умный – на своих, дурак не учится вообще», с которым трудно не согласиться, если только речь не идет об «умных» ошибках при разработке инноваций, как их называет профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин. Простите за игру слов, но умные ошибки не должен избегать и мудрый.

Как написал в своих «Принципах» Рэй Далио – основатель Bridgewater Associates, одного из крупнейших хедж-фондов в мире: «Я узнал, что все делают ошибки и у каждого есть слабости, и что одна из самых важных вещей, которая отличает людей друг от друга – их подход к работе с ошибками. Я узнал, что в ошибках есть невероятная красота, потому что каждая из них, вероятно, отражает что-то, что я делаю неправильно, и поняв, что именно, я мог бы научиться быть более успешным».

Но менеджеры и собственники очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Как же совместить это беспокойство и возможности развития на ошибках? Для этого достаточно разделить ошибки на три группы и относиться по-разному к каждой группе:

1. Предотвратимые. Они совершаются из-за халатности (особенно повторные) или природной невнимательности.

2. Совершенные из-за сложности процесса.

3. «Умные» ошибки при разработке инноваций или здоровом риске.