Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

В течение полугода Эми Эдмондсон изучала восемь разных отделений Мемориальной и Университетской больниц. Она обнаружила, что в некоторых отделениях царит суровая дисциплина. Поиски виновных в этих отделениях были привычным занятием. Ошибки наказывались. Старшие сестры считали, что, привлекая сестер к ответственности, они действуют во благо пациентов. И поначалу могло показаться, что они правы. Наказания вроде бы способствовали росту эффективности. Эдмондсон была изумлена, узнав, что медсестры в этих отделениях почти никогда не докладывают об ошибках. Что замечательно, в отделении с самой суровой дисциплиной (этот вывод сделан на основании опросника и субъективных изысканий, проведенных независимым исследователем) количество ошибок составляло менее 10 % от количества ошибок в другом отделении. Затем Эдмондсон копнула глубже – и обнаружила кое-что интересное. Да, в отделениях, где якобы главенствовала дисциплина, медсестры реже сообщали об ошибках, однако совершали их достаточно часто. В коллективах, где за ошибки наказывали не так сильно, дело обстояло ровно наоборот. Там сообщений об ошибках было больше, а самих ошибок – меньше. Почему? Отгадка проста. В коллективах, где не принято искать козлов отпущения, медсестры сообщают о большем количестве ошибок – и учатся не совершать те же ошибки вновь. Медсестры в коллективах, где всегда ищут виновных, скрывают ошибки, опасаясь последствий, и упускают возможность учиться.

То же самое наблюдалось в больницах Virginia Mason Health System. Лишь когда профессионалы поверили в то, что сообщения об ошибках и опасных ситуациях будут восприняты как возможность для обучения, а не как повод для обвинения, в базу данных стала поступать ценная информация. Поначалу менеджеры опасались, что, если они будут меньше наказывать сотрудников за ошибки, количество ошибок возрастет. В действительности произошло обратное. Страховые требования уменьшились на 74 %. Аналогичные результаты отмечались повсюду.

В одной компании мы решили улучшить качество клиентского обслуживания. Начали активно собирать жалобы, открыли новые каналы для поступления жалоб, начали вести их учет и регулярное рассмотрение на довольно высоком уровне. Количество жалоб официально увеличилось. Но на самом деле на первых порах количество осталось практически неизменным, просто раньше они скрывались, либо не учитывались.

Вышесказанное не значит, что искать виновных не надо вообще. Если после расследования оказывается, что человек и правда проявил халатность, наказание не просто оправданно – в большинстве случаев оно обязательно. Критический момент здесь в том, что оправданное наказание при правильном менеджменте не влияет на открытость. Почему? Потому что руководство удосужилось понять, что произошло на самом деле, выяснить реальные причины и не стало искать козлов отпущения.

Вопрос не в том, кто виноват. И даже не в том, где граница между оправданным наказанием и честной ошибкой – провести эту границу в теории невозможно. Вопрос в другом: доверяют ли работники начальству, в обязанности которого входит определить, где именно эта граница? Только если работники доверяют менеджерам, они будут открыты и дисциплинированны одновременно. В противном случае люди будут тратить кучу времени, лишь бы скрыть свою вину и «перевести стрелки».

В знаменитой рекламе Nike Майкл Джордан говорит: «Я промазал свыше девяти тысяч раз. Я проиграл почти в трехстах матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать решающий бросок – и я мазал». Но все равно он – лучший игрок всех времен и народов. Однажды изобретателя и бизнесмена Джеймса Дайсона назвали «проповедником неудач». «Главное качество, которое я ищу в приходящих ко мне людях, – это стремление пытаться, ошибаться и учиться, – говорит он. – Мне нравится этот настрой, столь редкий в сегодняшнем мире».