В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики

Рокфеллер стал не только самым богатым человеком в Америке, но и одним из самых ненавистных. В самом деле, он был ярчайшим воплощением монополиста — кровожадной акулы бизнеса. В 1906 г. правительство во главе с разрушителем трестов Теодором Рузвельтом инициировало судебное расследование в отношении Standard Oil Trust, обвинив ее в сговоре с целью ограничения свободы торговли в соответствии с антимонопольным законом Шермана. В мае 1911 г. Верховный суд США подтвердил решение суда низшей инстанции и вынес решение о разделении Standard Oil Trust, в результате чего появились 34 независимые компании[68].

С тех пор любой студент юридического факультета в США, интересующийся антимонопольным правом, в обязательном порядке изучал дело Standard Oil Trust. На протяжении многих десятилетий после 1911 г. отрасль регулярно становилась ареной расследований по подозрениям и обвинениям в сговорах и ограничении свободы торговли. Если вновь начнется укрупнение компаний, не подольет ли это масла в огонь подозрений? Но времена изменились. В результате глобализации игровое поле стало гораздо шире — весь мир. Все вместе, крупные международные нефтяные компании теперь контролировали не более 15 % мировой добычи нефти — львиная доля находилась в руках национальных компаний, которые взяли контроль над отраслью в 1970-е гг. Некоторые из этих государственных компаний были опасными и сильными конкурентами с доступом к колоссальным запасам, которые намного превосходили запасы любой традиционной нефтяной компании.

Чтобы повысить эффективность и снизить затраты, некоторые компании — с одобрения антимонопольных органов — объединили на ключевых рынках свои нефтеперерабатывающие предприятия и сети АЗС. Но ни одна из них не преследовала цель радикально изменить сложившийся ландшафт с четко установленными межкорпоративными границами, прочерченными решением Верховного суда США в 1911 г.

Слияние, которого не было

Среди тех, кто был убежден в необходимости радикальных перемен, был глава BP Джон Браун. Получив степень бакалавра по физике в Кембриджском университете и затем диплом инженера-нефтяника, Браун хотел заняться академическими исследованиями. Но вместо этого пошел работать в BP, где его отец был руководителем среднего звена, и на некоторое время осел в Иране. Его мать во время войны пережила Освенцим, о чем было известно очень немногим вплоть до ее смерти в 2000 г.

Браун пришел в BP в 1966 г. стажером. Он быстро проявил себя «птицей высокого полета», как говорят британцы, и стремительно продвигался по служебной лестнице. В 1995 г. он стал генеральным директором. По словам Брауна, он был уверен в том, что «нам нужно было изменить правила игры. BP застряла на месте со своей психологией островной британской компании средней величины. Это было или-или».

На собрании совета директоров BP Браун изложил причину для слияния: BP была недостаточно большой. Если она не поглотит кого-нибудь, то рискует стать объектом поглощения сама. BP должна стать больше, чтобы выиграть на эффекте масштаба, снизить затраты и получить возможность браться за более крупные и рискованные проекты. Такое укрупнение придаст ей вес, который заставит национальных нефтяных гигантов воспринимать ее «всерьез». Браун опасался, что члены правления решат, будто всего за год пребывания в кресле генерального директора он тронулся умом. Но, к его немалому удивлению, совет директоров предварительно дал добро.

Лучшим вариантом для BP, казалось, была Mobil, вторая по величине компания, образовавшаяся после разделения Standard Oil Trust. За прошедшие десятилетия она выросла в одну из крупнейших международных интегрированных нефтяных компаний. И в одну из наиболее известных. Символ компании — красный крылатый конь — был узнаваем во всем мире.

Генеральным директором Mobil был Лусио Ното. Известный всей отрасли как просто Лу, он имел обширный опыт международной деятельности и поразительно широкий круг интересов от оперы до восстановления двигателей старых спортивных автомобилей.

Mobil столкнулась с серьезными стратегическими проблемами. Значительная часть ее прибылей поступала из одного источника — от проекта Arun по добыче и производству СПГ на острове Суматра в Индонезии. Но, как выразился Ното, «Arun катился под гору». Добыча на месторождении начала снижаться, требовались новые инвестиции, а это означало временное снижение корпоративных прибылей, пока не будут запущены новые проекты. Это могло вызвать недовольство акционеров Mobil и сделать ее уязвимой к враждебному поглощению.

Компании требовалось время. «Чтобы получить один действительно хороший актив в добывающей части комплекса, — говорил Ното, — у вас на сковородке должно жариться шесть других проектов, в которые вы должны вкладывать деньги, опыт и технологии». Более того, новые проекты Mobil находились в Нигерии, Казахстане, Катаре и в Индонезии, а это означало, что перспективы компании были связаны с различного рода геополитическими рисками.