В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Что уже тогда стало понятно при сравнении подхода Н. Хаяси с тем, как привыкли мыслить многие управленцы в нашей стране? Увы, наши руководители сопоставимого и гораздо меньшего уровня так площадку не видят. Нам всегда кажется, что проблемы где-то в другом месте, что их надо видеть более масштабно, более системно.

Заметно тяжело было с Хаяси погружаться в самую суть производственной площадки. Я помню свои ощущения, когда ты как поплавок: все время тянет выскочить на поверхность. Эти проблемы — другой мир, который мы заслонили от себя. Их и решать-то надо совсем по-другому. Короче, если так жить, то очень многое надо менять и прежде всего меняться самим.

Чужие маршруты

В приказе руководителя Росатома о создании Производственной системы была ссылка на опыт АО «Национальная атомная компания „Казатомпром“». Наша делегация в свое время побывала в Казахстане и ознакомилась с опытом этой компании. Они сделали несколько оригинальных шагов.

ПЕРВЫЙ ЭТАП

Они устроили поход на Иссык-Куль, в котором приняли участие все руководители компаний холдинга. И там, на привалах, в неформальной обстановке каждый руководитель высказывал свое видение внедрения системы с учетом специфики своего предприятия.

ВТОРОЙ ЭТАП

Они начали проводить семинары для руководителей среднего уровня с выпуском памяток, плакатов и прочего, то есть агитацией. Мы видели агитационный плакат к программе «10 тысяч улучшений», стенды, где было написано, например: «Что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», «Совершенство бесконечно» или «Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым», брошюру «Маленькими шагами к большому успеху», различные листовки.

ТРЕТИЙ ЭТАП

Выявление наиболее активных работников предприятий, поощрение рядовых работников за каждое принятое предложение.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП

Создание постоянно действующих «кружков качества». Сразу скажу, что все, что мы увидели в «Казатомпроме», дало нам пищу для размышлений, но плотного контакта там не произошло. Мы не стали перенимать, копировать этот опыт, а сделали вывод, что нам, как и им, нужно идти своим путем.

Примерно в это же время у меня была встреча с Алексеем Мордашовым, руководителем «Северстали». Он прислал нам специалиста, который курировал направление «Северсталь-кайдзен». Оказалось, что они сделали два пилотных участка — упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.

Формат работы был такой: «Северсталь» законтрактовала консультантов-японцев на шесть месяцев. Четыре внешних консультанта все это время жили и работали в Череповце. Под них компания выделила девять освобожденных внутренних консультантов со стопроцентным отвлечением — от рабочего до старшего мастера. Эти консультанты, в свою очередь, выучили 61 менеджера по непрерывному улучшению работы во всех 34 цехах завода.

На этом этапе «Северстали» показалось, что задача выполнена — они взяли от консультантов все, что могли, и компания ушла от внешнего сопровождения, начав двигаться своим путем. Но за столь короткий срок производственная система на заводе привиться не успела, начались торможения. Компании пришлось возвращаться и как будто бы заново делать шаги в этом направлении.

Мы сделали для себя вывод, что не стоит обольщаться первыми успехами и не надо торопиться надеяться только на себя. Это сильно пригодилось нам в будущем.

2. Основы системы

Расскажу теперь немного о самой сути производственных систем на примере TPS — одной из крупнейших и самых успешных в мире. По крайней мере, практически все производственные системы и Запада, и Востока ориентированы именно на нее с точки зрения базовых основ. Расскажу своими словами, как я ее понимаю. Допускаю, что это может не совпасть с классическими формулировками ее основателей. Да простят они меня за это. Хотелось бы, чтобы читатели для начала получили общее представление, которое будет постепенно расширяться в каждой главе.

Toyota Production System (TPS) — это не только сводная техника рационализации изготовления изделий, относящаяся ко всем областям производства. Это еще и мышление, основанное на принципе уважения к человеческому труду и последовательного устранения всех видов потерь (кайдзен).

Кайдзен — это японская философия и практика одновременно. Кайдзен предполагает непрерывную последовательную деятельность по улучшению всех процессов, причем приоритетом является не совершенствование оборудования.

Кайдзен не является задачей выделенных специалистов, а должен осуществляться всеми сотрудниками и руководителями на своих рабочих местах. На практике кайдзенами называют конкретные улучшения — у нас это ППУ (предложения по улучшениям), их подают конкретные люди.

Важно, что непрерывное совершенствование воспринимается как способность двигаться вперед к новому желаемому состоянию через неясную в начале, непредсказуемую траекторию, внимательно воспринимая фактические условия и реагируя на них. Отсюда вытекает понимание о трех состояниях производственного процесса.