В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

— Когда я в 2010 году пришел в ТВЭЛ, производственная система вовсю развивалась. Японские специалисты уже не раз бывали на предприятиях топливной компании. И на момент моего назначения стояла задача распространить опыт ПСР на все 16 предприятий ТВЭЛ. Сложность заключалась в том, что все они разные, со своей спецификой производственного процесса. У одних — фабрикация топлива, другие разрабатывают газовые центрифуги для обогащения урана, третьи — ведут обогащение. А еще огромный научный комплекс. Кстати, с наукой нам пришлось сложнее всего.

Вдобавок было недоверие со стороны многих сотрудников. И это вполне объяснимо. На первом этапе внедрением ПСР занимались специалисты со стороны, подчас теоретики (это было до появления АО «ПСР» в составе Росатома. — Прим. автора). Они ездили по предприятиям, рассказывали про бережливое производство. Но сами не работали на площадках! Да и вообще, как мне кажется, порой плохо представляли, что такое производственная система на практике.

Нам же необходимо было погрузиться в технологию, вглубь производственных процессов. Показать, на что мы способны, сначала не вмешиваясь в техпроцесс, но постепенно изменяя его. А еще и воспитать специалистов.

Почти сразу мне и моей команде стало понятно, что постоянно присутствовать лично на каждом предприятии не получится. Мы разработали систему оценки развития ПСР, чтобы отслеживать динамику улучшений на производственных площадках. Она состояла из следующих элементов:

1. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ.

С этим были проблемы. Часто цели ставились формальные. И так же формально выполнялись.

2. УПОРЯДОЧЕНИЕ, ИЛИ 5С.

Везде должен быть порядок. По этому направлению разработали отдельную систему критериев.

3. МАЛЫЕ ГРУППЫ.

Кто будет развивать ПСР на площадке? Конечно, люди, которые там работают. Но кто именно? У каждого специалиста и так много работы. Так что мы сделали упор на бригады, но назвали их иначе — малые группы.

4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.

На старте она на большинстве предприятий была никакая. Гендиректора считали, что это не их задача: пусть с этой непонятной ПСР разбираются другие люди.

5. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ.

Если есть проект, то он должен быть визуально оформлен, с четким отражением цели, графиком работ и текущим статусом. Причем оформлен прямо на рабочем месте, на виду.

6. УЛУЧШЕНИЕ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.

Это важно — научиться видеть проблемы. Вот лежит деталь без дела возле рабочего места. Проблема? Формально вроде бы нет. На самом деле надо разобраться: раз деталь просто лежит, значит, она слишком рано тут оказалась или, наоборот, поздно отсюда уходит.

7. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА.

Это очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.

8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.

Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.

9. TPM (Total Productive Maintenance — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания). Это про всеобщее обслуживание оборудования. С помощью этого параметра мы оценивали коэффициент загрузки оборудования и сокращали время простоя.

10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.

Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.

11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.

Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий — чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.

12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.

Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.

13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Для каждого улучшения нужно рассчитать его полезный эффект для производства.

Эти элементы в итоге были включены в КПЭ руководителей. Каждый гендиректор должен был набрать 500 баллов по итогам года, чтобы выполнить КПЭ и получить бонус. Это стандартный западный подход к мотивации руководителей, и он сработал. По всем 16 предприятиям ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, — мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем — уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.

В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.

Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро — Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод — одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.