В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Нам было велено устранить проблему в течение вечера. И пока специалисты, выключив оборудование, меняли схему электрической цепи, я вручную прокручивал эту часть конвейера — ведь линию останавливать было нельзя. Около двух часов ночи пришел наладчик и говорит: «Иди поспи в комнате отдыха. Дальше я все сам сделаю, не волнуйся». В этот момент я понял, что обычно хмурые люди с производства приходят на помощь, если видят, что ты стараешься изо всех сил.

Доброе сердце рабочего

Меня срочно вызвали на место проведения производственного процесса с жалобой, мол, станок не выдает точные параметры, работать невозможно. У меня в этот день была запланирована встреча, я уже был одет в рубашку и собирался уходить с работы, но мастер производственного участка был очень рассержен и кричал: «Иди сюда, смотри!» Мастер этот был типичным рабочим, который всего добился сам. Итак, пришел я на производство и стал рассматривать станок. Мастер схватил меня за рубашку испачканными в машинном масле руками и со словами: «Тебе оттуда разве что-то видно?» — подтолкнул ближе. Меня это задело. Я провозился до победного конца, чтобы найти и устранить проблему. Когда закончил, весь оказался в машинном масле.

Прошел месяц, и на какой-то местный праздник тот мастер пригласил подчиненных с гембы к себе домой. Когда мы уже собрались уходить, его жена вынесла мне рубашку и галстук со словами: «Муж очень переживал из-за того, что испортил ваши вещи. Поэтому я хочу вам это подарить». Я был очень тронут. Рабочие с производства, конечно, в гневе страшны, но сердце у них доброе.

Шокирующая встреча

Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно. В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства. «Куда собрался?» — услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», — ответил я. «В этом нет необходимости», — было мне ответом.

Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил — так и есть, координаты не те.

Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:

— Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.

— Ах, вот как?

Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.

Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:

— Куда собрался?!

Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и — ура! — все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:

— Ты долго там стоять собираешься?

И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место — господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:

— Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.

— Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.

— Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, — такие уроки запоминаются на всю жизнь.

Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.

Противоположные мотивации на успех

Метод контроля господина Те вообще отличался от остальных. Например, Судзумура и его команда всегда начинали со слов: «Все еще не сделал? Идиот!» Даже если было выполнено уже 80 %. Я про себя уже начинал злиться и думать: «Ну что такое?!» А тут он раз — и давал какую-то подсказку.

У Те был другой подход. Когда было сделано всего около 20 %, он смотрел и говорил:

— Молодец. Столько уже сделал. Спасибо. Может, дальше сделаешь вот так?

И давал подсказку.

Подход у них был разный, но, по сути, оба контролировали и отслеживали выполнение до конца. Ведь для того, чтобы побудить человека что-то сделать, недостаточно его только похвалить. В тот период я оценил свои индивидуальные особенности и особенности моих учителей и понял, как много есть способов мотивировать подчиненных.

Искать, пока не найдешь