В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

А Toyota опыт СССР активно использовала, они этого и не скрывают. А параллельно развивалась западная система Lean (от англ. lean production, lean manufacturing – «стройное производство»), которая взяла свое начало в TPS, но потом пошла более прагматичным, формализованным, шаблонированным путем. На Западе считают, что если технология «оптимальная» (всех устраивает на данном этапе), то ее трогать не надо. Японцы все же более гибкие, они говорят: «Трогать надо, причем все время». Потому что надо все время улучшать.

* * *

Теперь давайте посмотрим, что же означает на практике внедрение производственной системы по-японски, по-тойотовски, как нас учил Н. Хаяси. Toyota ставила цель, чтобы Производственная система Росатома была один в один Toyota Production System. Разберем подробно, как работают два столпа: «точно вовремя» и «дзидока» – умная автоматизация, или автономизация (в специальной литературе это переводится по-разному).

Итак, принцип «точно вовремя» применительно к нашим предприятиям.

Вот мы заходим на завод. Прежде всего смотрим на внешние факторы: заказ – выравнен или не выравнен, причем как по объему, так и по номенклатуре.

В рамках одного из заказов на оборонном предприятии у нас было так: по месяцам 300, 150, 0, 0, 50, 300, 100, 0 (единиц продукции). Вот скажите, как можно жить в условиях такого заказа? Как выравнивать под него производство? Мы тогда съездили к коллегам и договорились на какое-то время, чтобы было 200, 200, 200, 200, 200. Это был внешний заказ, нам это удалось, но может и не получиться. Тогда будет «гибкая линия» – в потоке каждый день разный выпуск продукции в единицах и, соответственно, разное количество людей и несколько суточных стандартов работы. Японцы нас этому научили. На примере сборки ТВС РБМК на МСЗ мы дальше об этом расскажем.

Но все равно мы должны предпринять максимум усилий по выравниванию заказа, а потом уже сделать все, чтобы выравнивать производство, по месяцам, неделям, дням и часам. Мы же не можем, например, на месяц людей брать, потом их всех (или половину) отправлять в административные отпуска, потом снова принимать обратно. При таком рваном ритме производства ни один завод работать не сможет. В отсутствии стабильности по отношению к производственной площадке бессмысленно делать подходы по принципу «точно вовремя». Если внешний заказ не выравнен, то при выравнивании производства неизбежно будет запас. Такая, знаете, своего рода жертва выравнивания. И это вынуждены делать многие предприятия.

Теперь смотрите, что происходит дальше. Мы беремся за оптимизацию. Как правило, сначала одного потока какой-то основной продукции. А уже потом тиражируем эти подходы на остальные. Предположим, мы берем один поток. Начинаем картирование. Делаем карту маршрутов, которая выглядит как паутина или сеть: на ней учтены все возвраты, пересечения… Возвраты называются петлями, они бывают большие и малые. Петли между площадками, заводами – большие, а где-то между цехами или участками, в пределах одного завода – малые. Мы должны выявить все разделения и слияния.

Разделение – это когда детали или изделия по завершению операции могут направиться с одного станка по нескольким маршрутам. В идеале с одного станка все детали идут на другой станок (один). Деталь может на одном станке обрабатываться, а может и на другом. В каждом конкретном случае мастер решает, на какой станок она пойдет. И это неправильно. Чем запутаннее сеть маршрутов, тем больше вероятность того, что выход из строя одного станка – узла сети – потянет за собой остановку всей сети, всех потоков. Это регулярно приводит к непрозрачности и сбою – в планировании, в производственном контроле. Когда потоки разделены, при выходе из строя одного станка остановится только один поток, а не все.

И наоборот. Слияние – это когда есть несколько деталей, и эти потоки сливаются на одном станке. Тогда возникает дилемма: какую деталь делать сначала, а какую потом? Операторы в лучшем случае будут вынуждены выстраивать некую приоритетность. Например, вначале будут обрабатываться детали с более длинным циклом, потом их будут «догонять» детали с более коротким циклом обработки. Это в лучшем случае. А обычно – как придется.

Создание производственной линии, где между потоками групп изделий, проходящими через несколько операций, нет слияний и разделений, называется выпрямлением потока.

Суть картирования как раз в этом. Сначала делается карта маршрутов (без информационных потоков, размера партии запуска для изделий, мест хранения). А дальше она переходит в карту материального и информационного потоков. На которой помимо увеличения продукции обозначается и движение информации. А потом движение продукции детализируется местами и объемами хранения изделий, информацией о способах транспортировки.