В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Были сформулированы совершенно правильные вещи. Средние сроки поставок надо сократить, в том числе за счет оптимизации процедур. 180 дней на проведение процедуры закупок – это много. Надо, чтобы было хотя бы 60 дней. Средняя точность квартального планирования закупок должна составлять не менее 90 %. Выполнение рекомендаций A.T. Kearney как будто бы позволяло сэкономить 5–7 миллиардов рублей.

Несмотря на то что инициативы аналитиков были вроде правильные и профессиональные, они вызвали глубочайшее отторжение у коллег, которые непосредственно занимались процедурами закупок в ГК «Росатом». Может, потому что целевая модель хоть и была нарисована качественно, но не до конца было понятно, как к ней идти. Что конкретно нужно делать прямо завтра тем людям, которые занимаются закупками здесь и сейчас, для ее достижения?

Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в днях в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелкой партии продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть он не вырастал вновь. На станциях появились лидеры ПСР в области поставок «точно вовремя», которые успешно реализовывали эти проекты.

Настало время действовать, постепенно вовлекая в эту работу и департамент методологии и организации закупок отрасли. В конце 2012 года мы провели анкетирование, выявили проблемные зоны в офисных процессах. Из семи процессов, которые попали тогда в зону пристального внимания с точки зрения оптимизации, процесс закупки стал номером один по числу упоминаний. Претензии были со всех сторон. Процессы сложные и непрозрачные. Большая трудоемкость, которая приводит к необходимости выделять специально сотрудников под эту работу. Процедуры длительные. И к тому же все равно есть случаи, когда конкурс выигрывают компании-пустышки.

Мы создали рабочую группу по совершенствованию закупочной деятельности, подписали у С. В. Кириенко распоряжение по этому поводу. Были мобилизованы группы экспертов от разных дивизионов, выпущено и утверждено типовое положение о рабочей группе по совершенствованию закупочной деятельности на постоянной основе.

Лидером этой работы стал и остается до сегодняшнего дня Роман Стасович Зимонас, директор по закупкам ГК «Росатом».

Директор по закупкам ГК «Росатом» Роман Зимонас

Были выбраны 10 конкретных закупочных процедур для анализа, по ним проведено картирование по методике ПСР. Выявили все проблемы и предложили решения. Результаты мы получили такие.

Сокращение продолжительности отдельных этапов закупочной деятельности:

– планирование закупок – с 26 дней до 5;

– подготовка заявки на закупку – со 118 дней до 39;

– подготовка закупочной документации – с 22 дней до 12;

– проведение самих закупок (переторжки, дозапросы, комиссии) – с 70 дней до 60;

– рассмотрение жалоб – с 20 дней до 10.

Итого общая продолжительность: с 296 до 156 дней! Это был первый успех.

Мы направили письма всем руководителям дивизионов с рекомендациями по проведению закупок, составленными совместно с департаментом методологии и организации закупок госкорпорации. Это был 2013 год.

В марте 2013 года это направление работы получило название «Эффективная поставка оборудования, запчастей, сырья и материалов для действующих АЭС». Был осуществлен расчет текущего уровня складских запасов, уровня неснижаемого запаса, точки заказа и объема партии для каждой позиции. Все уровни запасов должны были быть визуализированы. Стояла цель снизить уровень складских запасов по строительству АЭС в полтора-два раза. И мы ее достигли. По некоторым позициям уровень запасов сократился в три с половиной – четыре раза. Атомные станции в очередной раз показали положительный пример всей отрасли.

Примерно в это же время мы показали Хаяси наши достижения на заводе петербургского ЦКБМ, где удалось с 200 до 125 дней сократить время протекания процесса поставки поковок (стальных заготовок) выемной части главного циркуляционного насоса. Реакция была такая:

«Я в шоке от обеих цифр. Время протекания процесса (ВПП) закупки – это тоже цена. Такие сроки – это неконкурентоспособность на мировом рынке. Так другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы!»