В поисках источников роста. Учебные кейсы на материалах российских компаний

Для всех компаний «Большой тройки». Наступила полная сатурация рынка (уровень проникновения 150 % и выше): у всех абонентов по 2–3 сим-карты, сами сим-карты не стоят ничего и раздаются даром обезличенно с большими лимитами бесплатного времени. За бесплатную раздачу сим-карт по такой схеме операторы платят дилерам постоянно возрастающие комиссии (количество подключений новых/«новых» абонентов дает шанс оператору опередить конкурентов). Процветает массовое мошенничество со счетами абонентов и деньгами операторов; происходит сильное падение цен на услуги каждый последующий период (по стоимости услуг сотовой связи РФ стабильно входит в тройку – пятерку самых «дешевых» стран); сильное падение рентабельности. У операторов отсутствуют любые компетенции, кроме строительства и эксплуатации сети (впрочем, и то и другое – вотчина строительных подрядчиков и производителей оборудования); наблюдается полная зависимость от ритейлеров («Евросеть», «Связной» и прочие федеральные и региональные сети), обеспечивающих подключение новых абонентов и обслуживание имеющихся, и от сервисных компаний, которые предоставляют почти все сервисы в сетях операторов – от примитивных типа RBT (ring back tone)[5] до первых mobile games. Лояльность абонентов крайне низкая. Появляется реально сильный конкурент федерального масштаба, нацеленный на еще больший ценовой disrupt рынка, – Tele2.

Для МТС. Финансовые результаты (доходы) визуально говорят о лидерстве МТС в «Большой тройке», но разрыв с конкурентами по доходам к 2010 году сократился до минимума – отчет по любому следующему кварталу мог показать нового лидера рынка. По рентабельности МТС периодически «проваливается» ниже конкурентов. МТС – единственная компания из «Большой тройки», платящая реально большие дивиденды акционерам, что не позволяет наращивать CAPEX[6] и строить современные сети третьего поколения (3G/UMTS), лицензия на которые была получена в 2007 году. (Для сравнения: «Билайн» резко сокращает выплаты дивидендов после выхода через M&A на рынки ряда стран, что потребовало отвлечения капитала, а «Мегафон» не является публичной компанией и дивиденды не выплачивает).

Сеть 2G/GSM – конкурентная (большой плюс прошедших времен), но сеть 3G/UMTS (предназначенная в основном для мобильного интернета – самой маржинальной и востребованной услуги) в целом немного отстает от «Билайна» по количеству базовых станций/покрытию и кратно отстает от «Мегафона». Частотный ресурс – важнейшая составляющая для рационального использования CAPEX и строительства качественной инфраструктуры с хорошим покрытием – недостаточен; проприетарный биллинг более затратен и менее функционален, чем у конкурентов.

Продажи в стагнирующем состоянии – собственная розница отсутствует, а «Евросеть», «Связной» и другие продавцы диктуют МТС условия работы и уровень вознаграждения. Произошла потеря реального лидерства по абонентам (только благодаря учету абонентов «Билайна» и «Мегафона» по критерию трехмесячной активности и шестимесячной у МТС в медийном поле и в отчетах так называемых аналитических агентств МТС оставался лидером).

Маркетинг непропорционально затратен; NPS (net promoter score) значимо ниже, чем у конкурентов; ребрендинг позволяет отказаться от архаики старого бренда (большой плюс), но новый бренд становится комплементарной частью непривлекательной имиджевой парадигмы: «Неоправданно дорогие услуги с претензией на более высокое, чем у конкурентов, покрытие и качество связи, что не соответствует действительности». Цены на услуги реально значимо выше, чем у конкурентов, что провоцирует более высокий отток абонентской базы.

Для «Билайна». По доходам удалось вплотную приблизиться к номинальному лидеру рынка – МТС; рентабельность бизнеса – на уровне конкурентов. Сеть 2G – конкурентная; развитие 3G опережает МТС и проигрывает «Мегафону». В активе «Билайна» – крупнейший в РФ оператор фиксированной связи Golden Telecom. По величине абонентской базы удалось реально опередить МТС (в том числе за счет того, что в 2008 году «Билайн» получил 100 %-ный контроль над крупнейшим отраслевым ритейлером – компанией «Евросеть»). В продажах после приобретения Golden Telecom возникает возможность атаковать рынок «с двух рук»: конвергенция мобильной и фиксированной связи в предложении для клиента существенно усиливает рыночные позиции «Билайна».

Маркетинг и брендинг де-факто сильнее у «Билайна», чем у конкурентов: проведен однозначно успешный ребрендинг, значительно улучшивший восприятие, удалось создать бренд и имидж «недорого, но качественного» – friendly оператора-партнера для каждого клиента. Благодаря активной политике M&A не только на домашнем рынке, но и за пределами РФ «Билайн» превратился в крупного международного оператора с активами не только в странах СНГ (что было и у МТС), но и в европейских и азиатских странах: появилась претензия на глобальный бренд и позиционирование.