В поисках невинности. Новая автобиография

Иногда для нового дела достаточно всего лишь оказаться в нужном месте в нужное время. Именно так и произошло в апреле 2005 года, когда я столкнулся – в буквальном смысле – с Саймоном Даффи, гендиректором кабельного оператора связи NTL.

Я старался не упустить теплые весенние деньки и в тот день, как обычно, вышел на пробежку по Центральному парку Нью-Йорка в перерыве между встречами: бег помогает держать голову ясной, а тело в тонусе. Я бежал, думал о своем и вдруг возле зоопарка врезался в человека, который бежал навстречу. Я остановился, чтобы извиниться, и тут же его узнал.

– Саймон! – изумился я.

– Ричард! Мир тесен, – улыбнулся он в ответ.

– Да, – отдуваясь, кивнул я, – но парк довольно большой.

Мы сели на ближайшую лавочку и, как говорится, зацепились языками. Обстановка несколько отличалась от обычной деловой встречи – все же на переговорах редко приходится утирать пот с бороды, да и одет ты слегка по-другому. Мы с Саймоном были хорошо знакомы: впервые мы встретились в 1992 году, когда Thorn EMI приобрела Virgin Records, а потом организовали провайдерскую компанию Virgin.net, которую NTL полностью выкупило в 2004 году. Саймон рассказал, что и у NTL, и у Telewest серьезные трудности, поскольку клиенты жалуются на плохое обслуживание, и нужны радикальные перемены, чтобы как-то подправить репутацию. Похоже, он и вправду уважал Virgin. Я подумал, что это может быть интересно, и предложил ему встретиться, когда я высушу бороду.

В ноябре 2004 года я, Гордон Маккаллум, Саймон и Шай Вайс встретились за чашкой чая, чтобы обсудить детали. Саймон представил нам Шая, который восхитился моделью круизного корабля у меня на столе: я все мечтал пропагандировать круизы среди молодежи (эта идея найдет свое воплощение через 12 лет в виде Virgin Voyages). От Шая мы узнали о слиянии NTL и Telewest, и он сказал, что у него есть предложение, которое может нас заинтересовать. Я догадывался, что это за предложение, но хвататься за него обеими руками не спешил: по недавним опросам, NTL занимала последнюю, 50-ю строчку рейтинга доверия клиентов к бренду, позиции Telewest были немногим лучше, а Virgin оставалась самым уважаемым брендом в Британии. Однако Шай зашел с неожиданной стороны – он в общих чертах, без слайдов и не сверяясь с записями, объяснил, что они хотят избавиться от брендов NTL и Telewest и назвать объединенную компанию Virgin Media.

– Давайте начистоту: вы хотите провести ребрендинг всего вашего бизнеса, используя Virgin как зонтичный бренд?

– Да, но это не самая интересная часть нашего предложения. Сделка должна включать и Virgin Mobile.

Саймон и Шай рассудили: компания Sky выйдет на рынок широкополосной связи, а BT займется телевещанием, поэтому есть смысл взяться за мобильную связь. А у нас был узнаваемый бренд и широкий выбор разнообразных услуг, так что Virgin была идеальным кандидатом на роль грозного конкурента компаниям Sky и BT.

Шай объяснил, что можно запустить первую в мире мультисервисную компанию, которая будет предлагать единый пакет из четырех услуг – кабельное телевидение, широкополосный интернет, стационарную и мобильную телефонную связь. Привлекая клиентов в компанию, которая предлагает такое разнообразие, мы сможем сохранить низкий уровень расходов и реинвестировать в инфраструктуру и обслуживание клиентов. Звучало все замечательно: я уже загорелся идеей, но не хотел этого показывать. Нам предстояли серьезные переговоры. Я нацепил на лицо самое непроницаемое выражение, на какое только был способен, безостановочно кивал и держал язык за зубами, хотя внутренне ликовал от мысли, какие изменения ждут Virgin. Раз уж Virgin Megastores постепенно выгоняют с торговых улиц, это объединение могло открыть нам двери в цифровой мир, и мы войдем в каждый дом.

Единственное, что меня беспокоило, – это ужасная репутация NTL и Telewest: уровень обслуживания был хуже некуда. Пресса ненавидела NTL, но это было полбеды: хуже, что клиенты между собой обзывали компанию в рифму – «Недодел»[20]. Сможем ли мы это вытянуть, как вытянули British Rail на West Coast Main Line? Сможем ли мы сделать из худшей компании – лучшую? Мне казалось, что да. Но задача обещала быть непростой. Многие наши компании были совместными предприятиями, и, как правило, мы владели 51 %. Конечно, нужно было учитывать и роялти за использование бренда, но обычно мы устанавливали чисто символическую цену и получали основной доход от своей акционерной доли. На этот раз мы оценили бренд выше – так мы предсказуемо получили бы доход. Дело было не только в роялти – все-таки мы передавали наше название компаниям с самым низким уровнем доверия клиентов в Британии, и мне хотелось как-то сгладить репутационный ущерб.