В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к иннова­циям. Если крупные компании и не сворачивают свою инно­вационную деятельность полностью, ее интенсивность, безус­ловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты од­ного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разра­ботки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" {2}. Изучая тот же вопрос, эконо­мист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте-Хейсканен не­давно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают ска­занное выше: "Соотношение между объективными материаль­ными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективно­стью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основ­ном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое бла­гополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успеш­ными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствую­щее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпри­нимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпри­нимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компа­ниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типич­ного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на со­вершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствую­щими этой децентрализации и автономии неминуемым дуб­лированием работ, неким беспорядком, отсутствием коорди­нации, внутренней конкуренцией и даже определенными эле­ментами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передо­вых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди го­ворили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная ме­тафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успеш­ных компаниях.

Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эф­фективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказа­лось, что мы были правы.

Чемпион